数字广告投放的整合与优化项目

【支持内容详情】
1. 战略与KPI设计的整合

• 统合CJM·KPI的制定： 统一了原本因部门而异的评估指标，制定了从广告接触到设备购买的统合客户旅程地图。明确定义了全部门可基于共通指标推进PDCA的状态。
• 预算分配的优化： 分析各媒体的曝光频次，测算出处于过度投入状态的成本。由此释放的预算，规划了向新客户获取再分配的投资战略。

2. 触达扩展与媒体开拓

• 新媒体的筛选： 为提升触达的精度，对媒体进行全面列举并实施优先级排序。
• 共创漏斗的搭建： 将外部平台方（便利店、EC、支付App等）所持有的数据与客户的1st Party数据安全地打通（活用DCR），制定了实现独有的吸烟者定向的“共创漏斗”构想与方案计划。

3. 数据应用基础的建设

• 追踪环境的重构： 为精细把握用户行为，定义了UTM参数的设计重审，以及GA4电商追踪配置（加入购物车、结算完成等）的需求。
• KPI管理的半自动化： 作为数据基础完成前的过渡期方案，活用Microsoft Power Automate，设计了将各媒体报告的收集自动汇总至KPI管理表的业务流程。

4. 业务流程与组织体制的重构

• 改进循环的定义： 定义了年度（战略制定）、季度（预算调整）、月度·周度（运营改进）各层面的会议体与决策流程。
• 知识管理： 为防止过度依赖个人经验并将其沉淀为组织知识，设计了对成功与失败案例及运营诀窍进行体系化共享与沉淀的机制（活用SharePoint等）。

5. 采购的优化（确立为战略举措）

• 成本透明度的确保： 将代理商成本的明细（FTE、利润率）可视化，整理了将运营费与媒体购买费分离所需的谈判素材。
• 强化与媒体方的直接关系： 不再完全交由代理商处理，构建由客户与媒体方直接展开战略对话的方案，制定了以优先使用最新功能、确保优质资源位为目标的路线图。

【课题】
项目启动之初，客户面临如下结构性课题。

• 组织条块分割带来的低效： 由于各部门以各自的战略运营广告，存在目标重叠与机会损失，无法实现整体最优。
• 数据与诀窍的分散： 广告效果数据与运营诀窍归属于代理商或各负责人，未能成为组织层面的资产。
• 成本结构的不透明： 代理商利润与手续费的结构不清晰，难以开展适当的成本审视与战略性的预算分配。
• 触达遇到瓶颈： 在既有媒体上的投放已趋饱和，为达成设备购买目标而触达新客户层的手段不足。

【成果】

• 识别出约5亿日元规模的成本优化资金来源： 通过抑制过度曝光频次与重新审视现行预算，将约5亿日元的成本削减潜力予以可视化。为将其作为新增触达扩张再投资的资金来源加以保留，铺设了明确的路径。
• 面向统合运营的业务基础的确立： 完善了统合KPI管理表、规划格式、代理商评估表等业务工具的全套配置。
• 面向确立为战略举措的路线图制定： 明确了从代理商主导向业主主导运营转型的具体步骤（成本透明化→合同主体变更→运营自营化研讨）。
• 新媒体与共创合作伙伴的筛选完成： 完成了应进行试运营的优先媒体，以及应开展数据打通的共创合作伙伴候选的筛选，并就具体的接洽工作完成了准备。