以AI原生的营销流程开辟行业的未来／真嶋访谈

2025.11.16

曾任职博报堂、LITALICO的CMO，并在transcosmos担任上席常务执行董事，在创意领域获得戛纳狮子奖、克里奥奖、The One Show三大世界级广告奖项的真嶋，始终奔跑在营销行业最前线。亲身经历了从数字营销萌芽期到AI时代行业变迁的他，为何在此时决定加入enableX？我们与他畅谈了他构建AI原生营销流程的雄心愿景，以及行业所面临的本质性课题。

从NTT到博报堂。从广播业务走向广告世界

——首先，请讲讲真嶋先生迄今为止的经历。

1998年我加入日本电信电话株式会社，也就是NTT。最近公司正式将名称改回NTT……。当时还是统一公司招聘的阶段，次年1999年公司被分为东日本、西日本、Communications三家，我去了东日本。
在NTT东日本，我被分配到负责广播局业务的团队，参与了SKY PerfecTV！客户管理系统的开发项目。当时的方案是由NTT侧持有系统，再供SKY PerfecTV！使用——能够参与如此大规模的开发项目，是一个非常宝贵的舞台。
在该项目并行进行的同时，我也参与了被视为宽带时代杀手锏的视频点播服务的可行性验证。H.264（用于视频压缩与解压的代表性压缩格式）刚刚出现，是视频首次能被轻量化压缩的时机，因此我感到很有前景。但即便如此，分发成本仍然很高，我感到作为商业模式难以成立。于是我得出结论：“这门生意终究还是广告模式”，便决心去学习广告业务，跳槽到博报堂。

——您在博报堂积累了怎样的经验？

我希望日后能投身于代理公司视角的新业务开发，但在那之前我觉得首先必须经历广告代理公司核心岗位，于是尝试了制作销售的工作。
入职那一刻我突然被任命负责一款高级珠宝腕表的品牌影片制作，一脚迈进了完全不同的世界。负责之后立刻就要去意大利出差——我所负责的品牌创始人不幸离世，我们要前往制作纪念图书。能够在入职之初就被赋予如此挑战的机会，至今我仍心怀感激。
之后，我从H.I.S.的直邮传单、报纸广告到电视CM，完整经历了一遍各种媒体与创意。最后，我顺利被分配到Sony团队。

——在Sony的工作，是不是真嶋先生职业生涯的转折点？

是的。Sony团队基本采用中央媒体采买，自身不参与媒介事务，而是以创意为核心的传播策划取胜。当时Sony品牌在日本国内依然非常强大，因此能够吸引到优秀创意人才负责账户。能与博报堂的顶尖创意人合作，是非常宝贵的经验。
那时还莫名其妙开始了一种“你是从NTT来的，那应该会做数字吧”的内部印象（笑）。我和数字业务的关联也因此愈发紧密。我与一位优秀的创意人合作，为Handycam的推广打造了一部能够让人“模拟体验育儿”的内容——《Cam with me》，并在戛纳获得奖项，这也是美好的回忆。
之后，我负责Sony Marketing约五年时间，与此同时夺回了Sony Computer Entertainment——也就是PlayStation——主代理的地位，担纲PlayStation 4的发布传播。
而在那次发布传播并行之际，董事还指派我参加Mercari的竞标，我因此承担了他们首次的TV推广传播。博报堂时期，我有幸参与了诸多了不起的项目。
最终我转到职能部门，参与启动了一个直接对接客户、推动数字化的部门。其后，我作为该部门负责人逐步成长为部长。

——之后您选择了转往事业公司。

我在代理公司“广而浅地”经历过各种事务，但因与初创公司的联系日益增强，收到了来自LITALICO的CMO邀请。我在LITALICO主导了三项业务的品牌焕新。
完成品牌焕新之后，我考虑下一次挑战，便转向了transcosmos推进DX。

在transcosmos的挑战。营销DX的最前线

——在transcosmos您担任了怎样的角色？

前三、四年，我作为数字化转型本部的副负责人，组建并领导了一支不被领域束缚、覆盖联络中心、广告、网站制作等的策划团队。
之后，由于广告部门增长乏力，我以广告部门负责人的身份承担起业务责任来负责该部门。背后我还成立了一家名为Brand Operation的子公司，建立了不局限于特定媒体、以中立立场为客户提供营销支持的组织。
最终，我同时负责数字代理本部、ECX（EC类Shopify提供与履约）业务的分管董事，以及transcosmos全公司营销本部长——共计三个部门加一家子公司。

数字营销演进的三个阶段，及向AI时代迈进

——在您的职业生涯中，您是如何感受到营销行业的变化的？
我认为营销行业的演进可分为三个阶段。
第一阶段是平台的高速成长期。数字以“附加”到模拟之上的形式被引入，专业代理公司随之兴起。
第二阶段是以数字为中心构建整合传播的时代，大众广告与数字之间的界限消失了。
现在则是第三阶段——由AI带来的结构性变革时代。

——请进一步介绍第三阶段的特征。

迄今为止大量人员投入数据分析与报表的部分，正处于被AI所替代的时机。其结果是，人将能够专注于创造力与战略这些本应擅长的领域。

局部最优损害整体最优——行业所面临的结构性课题

——您如何看待日本企业在AI与技术运用方面的现状？
“在用”AI的企业增多了，但我觉得“真正实现优化”的企业还很少。
在任务层级上提升了效率，但整体的工时与人力成本并未减少。也就是说，并未构建出AI原生的营销流程。
原因之一是营销的多元化。各个平台分别推进优化，每个负责人越是认真投入，整体的一致性反而越被破坏。优化了CPA却让LTV下降——这就是局部最优阻碍了整体最优。
换言之，缺少一个能够俯瞰全局并加以编排（orchestration）的角色。

——您认为通往AI原生流程的阻碍是什么？
我认为营销的多元化是非常关键的一点。
例如广告方面，平台数量大幅增加，必须按照各平台的算法分别进行运营。所有人都把精力投入到这种局部优化上。又比如社交媒体的自有运营，因为各自都认真对待各自的角色与使命，结果就走向了局部优化，从而损害了整体最优。
再比如“为了优化CPA，LTV会怎样”这类问题也是如此。重视哪个视角、关注哪一点，决策的思路就会因此不同。

——也就是说，缺少一个俯瞰全局的角色。
正是如此。要找到一个能够真正俯瞰全局、把技术嵌入其中、并加以编排的人，本身就相当困难。

迈向AI原生营销流程的构建

——请讲讲您希望在enableX实现什么。
通过构建AI原生的营销流程，让人聚焦在更具人性温度的创造力与战略层面，与客户共创——我希望做到这件事。在这一基础之上，我希望邀请创造力出色的创作者参与，进一步提升营销传播的质量。

——具体来说，您设想的是怎样的流程？
首先，把数据基础设施扎实搭建起来是根基。在此基础上运用AI，应用于营销流程中的策划。随后再将其报告与分析反馈到策划，从而形成循环。我希望能够把这个循环踏实地建立起来。

——这样一来，一线人员的角色也会发生变化。
虽然我并不认为“人会变得不需要”，但确实需要进行再技能化。
例如Google的Performance Max、Meta广告的Advantage+，自动化产品正在层出不穷。平台层面的优化可以交由平台自身来做，但其之上的领域——也就是俯瞰整个渠道时该如何判断，必须由人来完成。
再进一步，针对这部分的创意工作、俯瞰业务时的关系网络等也要看得清楚。每个人都需要朝着比以往再退一步、再向上游一步的方向转变。

正因为是enableX才能做到——业务开发公司的优势

——您为何认为应当在enableX实现这件事？
enableX是一家从事业务开发的公司，处在能够与经营层直接对话的位置。
能够俯瞰那些仅靠扎入一线无法看到的课题，并就“为了业务增长而革新流程”进行对话。所以，我选择在enableX来思考这件事。

——从组织建设的角度，您是如何思考的？
营销流程的革新，全力应对眼前业务的人是难以做到的。我们以更高一层、俯瞰式的立场介入，能够支持这一过渡——这是一个重大要点。
在前一份工作中，改变营销策划流程时，我也并不是依靠一线的人员，而是组建了独立体系的团队，亲身投入去改变现状。我也相信这种方式能够更迅速地实现优化。

寻找具有“中立”心态、能够轻松“跨界”的人才

——在enableX您希望与怎样的人共事？
关键词是“中立”与“跨界”。
我希望与那些面对客户课题不拘手段、灵活选择最佳路径并坚持到底的人共事。AI原生的营销，还没有人真正做成。
比经验更重要的是“持续学习的意愿”与“共同创造的姿态”。

——也许有人会担心“我能做到吗”。

我认为，要去尝试新事物，重要的不只是过去的经验，更在于今后如何持续学习、今后如何一起去打造。
对新事物感兴趣，将其吸收并努力把事情做得更好——这种心态是最重要的。如果一个人扎实地拥有这一点，即便追赶的速度因人而异，也完全可以成为踏实把事情建立起来的伙伴。

——最后，请为正在考虑加入enableX的人送上一段话。

营销流程的变革牵涉到多种流程。能够全部都通晓的人，在现阶段我想是不存在的。
正因为如此，我们有一个能让每个人在发挥各自强项的同时不断拓展角色的环境。希望大家把它视为一个以“自己在整体中的角色”为轴、入职后能进一步拓展的环境。
让我们一起打造AI原生营销的未来。