PROGRIT的成长战略与企业文化的演进——新业务诞生的台前幕后与挑战

株式会社PROGRIT 代表取缔役社长 冈田祥吾先生

PROGRIT所提供的第二项业务“SHADOTEN”，诞生于2020年新冠疫情这一前所未有的危机之中。

由PROGRIT副社长山碕先生主导启动的这项业务，最大限度地利用既有资源，仅用两周便完成了原型，其速度感与行动力是显著特征。

本次访谈深入探讨了SHADOTEN如何从构想走向上线与扩张，以及PROGRIT在打造新业务与开展M&A时所秉持的思考方式。

从品牌价值与速度的双重目标，到以产品为轴心的业务扩张诀窍，再到企业文化的建立与M&A战略，将与您分享成长型企业独有的挑战与心得。

新业务的孵化流程

——今天还请您多多关照。

PROGRIT在日本国内开展英语教练服务以及订阅制英语学习服务，本田圭佑先生出演贵公司广告也令人印象深刻。

我们非常期待今天的交流。

谢谢，也请您多多关照。

——首先，能否请您介绍“SHADOTEN※”的诞生经过。

（※ SHADOTEN：专注于通过影子跟读训练提升听力的英语学习应用）

URL：https://www.shadoten.com/

SHADOTEN是我们在新冠疫情期间的2020年开发的服务。

当时，我们的英语教练服务“PROGRIT”一直保持着增长，但随着疫情蔓延，营收开始下滑。在这一情境下，为了保住利润，我们以“控制成本”和“PROGRIT之外的增长”两条主线寻找突破口。

在思考PROGRIT之外的增长时，由于无法进行大规模投资，我们便从PROGRIT当时已有的资产出发，构想可以作为业务成立的服务。

我们从多角度审视后，注意到面向PROGRIT毕业生提供的影子跟读批改服务已经积累了较高的人气。

于是我们决定，将这项服务也对毕业生以外的人群开放，SHADOTEN业务由此诞生。

——原来影子跟读服务最初是面向毕业生提供的。

那么，疫情期间，您是如何把握“保住利润所需的成本控制”与“新业务启动所需的投入”之间的平衡的？

在构思新业务时，我们着眼于在尽量不增加成本的前提下，最大限度利用既有资源、能够顺利启动的业务。

SHADOTEN启动初期的原型，是利用LINE让用户发送语音再进行批改等极简服务起步的。

起步阶段的服务内容与今天相比较为粗糙，但客户满意度很高，SHADOTEN的用户持续增长，让我们切身感受到需求之大。

——PROGRIT先后启动了SHADOTEN与DiaTalk（迪亚托克）等多项业务，新业务通常按怎样的流程提案？

新业务并没有特别的提案流程，由有想法的人直接来谈，只要作为新业务推进具备意义，就会着手推动。

SHADOTEN由副社长山碕提案，DiaTalk则是当时负责PROGRIT英语课程的同事在受到Chat GPT启发后提出的业务。

——有想法的人会直接向冈田先生提案。

那么，PROGRIT在审视新业务时，依据怎样的标准与思考方式来推进？

从创业初期到SHADOTEN诞生的2020年前后，可投入的资源相当有限，因此我们采取的是“控制成本、快速上线、边盈利边打磨业务与服务”的方式。

启动SHADOTEN的副社长山碕，把新业务从构想转化为“可作为服务提供之物”的速度异常之快，以山碕为代表，我们推动了SHADOTEN等新业务的落地。

——现在是否仍在以同样的方式，一边控制成本，一边迅速上线新业务？

2021年前后，PROGRIT作为企业与品牌开始深入人心，我们也开始意识到，若提供过于粗糙的服务，可能会损害品牌价值。

因此，我们一方面承袭创业之初“迅速提供契合需求的服务”这一精神，另一方面对新业务的方针作了调整：从一开始就提供高到令人惊讶的服务品质。

具体例子之一，是2024年夏季发布的“DiaTalk”，从构想到上线我们用了一年多时间不断打磨服务。

——在不损害品牌价值的前提下，迅速提供契合客户需求的服务，是非常困难的事。

在这种情况下，服务上线的速度与品质之间如何取得平衡？

兼顾上线速度与高水平服务品质确实非常困难。

这里换一个角度回答：作为企业，提升企业价值至关重要，因此必须建立对未来的预期，但又不能让预期被过度抬高。

因此，关于下一项新举措要做什么，过多透露不行，完全不提也不行。

这项新举措（即服务）的品质，与发布及上线的时机之间的平衡，我们始终在权衡中推进。

PROGRIT为了在特定时期内推出高品质服务，会通过IR披露未来要展开的服务。

通过对外宣布何时上线，激励公司内部，从而同时维持上线速度与服务品质。

新业务的扩张

——您刚才提到SHADOTEN的提案人是副社长山碕先生，那么在将SHADOTEN作为正式业务推进时，您有过犹豫吗？

从副社长山碕第一次向我谈起把影子跟读做成新业务的想法时开始，我对启动和扩张这项业务并没有特别的犹豫。

另外，正如我刚才所说，山碕将产品打磨到一定品质并作为服务推出的速度异常之快，SHADOTEN从构想到初次上线大约只用了两周。

因此，对业务未来扩张的图景，我也能比较清晰地描绘出来。

——从构想到上线只用两周！速度确实惊人。

山碕先生从构想到上线的这种速度感，是何时养成的？

我认为山碕本来就具备很强的“将想法落地为产品或业务”的能力，而在创办PROGRIT、推动一项项业务的过程中，这种能力又被进一步锻造起来。

创业之初，关键在于能多快推出服务、打磨成契合客户的产品。从构想到上线极快的山碕，对PROGRIT的影响极为深远。

——影子跟读是一种可以独自完成的英语学习方法，那么客户使用SHADOTEN的理由在哪里？

我们认为，许多自行进行影子跟读的人，往往只是“做过”就结束，并没有高效地内化成自己的能力。

要加速英语能力的成长，反馈至关重要。在SHADOTEN，由英语专业人员聆听用户的影子跟读录音，针对优点与可改进之处给出细致反馈，用户基于反馈推进次日的学习，因而能够高效学习。

此外，对用户而言，让他人聆听自己的声音会带来恰到好处的紧张感，提高专注度与认真度，并有助于持续保持学习动力。

——那么，您是从哪些维度判断SHADOTEN作为业务具备扩张潜力的？

SHADOTEN在上线之后用户数持续增长，因此我们判断，只要改善UI/UX，就能进一步做大。

另一方面，与SHADOTEN差不多同时，我们也推出了SUPITEN（专注于口语的月度订阅制演讲批改服务），其用户也有增长，但增速远不及SHADOTEN。

为集中资源，SUPITEN在上线约一年后停止运营，我们集中力量发展SHADOTEN。

——您如何分析SUPITEN未能像SHADOTEN那样取得用户增长的原因？

我认为主要有两点。

其一是所提供服务的需求强度，远不及影子跟读。

具体而言，SUPITEN的服务内容是用户选择题材、自行撰写演讲内容并朗读录音，由我们对录音进行批改，用户需要自己写出演讲稿。

由此带来的用户负担较重，维持学习动力并持续使用该服务的门槛相当高。

第二个原因是我（冈田）本人对该服务的投入度。

副社长山碕主动性很强，对SUPITEN的投入度与SHADOTEN相当。

另一方面，坦率地说，我自己凭直觉认为SHADOTEN会比SUPITEN更能打动客户，因此我对SUPITEN的投入度并不算高。

现在回过头看，我的投入不足，也是这项服务未能进一步扩张的原因之一。

——原来如此。假如您当时对SUPITEN的投入度更高，会采取什么做法？

如果我对该服务的投入度更强，遇到难题时我会主动思考“如果方案A不行，就换方案B”这样的改进路径。

而当时遇到问题时，我常常把结果当作“果然如此，与我的假设一致”，没有足够韧性地把改进方案彻底想透，这一点我至今仍当作反省。

——关键人物的投入度，确实会直接影响业务。

那么在SHADOTEN扩张过程中，市场营销是如何开展的？

SHADOTEN上线初期的主要客户是PROGRIT的毕业生，为了进一步拓展到一般用户，我们以联盟营销、关键词广告、Facebook广告等线上营销为中心展开了举措。

考虑到SHADOTEN产品本身的特点，自上线至今我们都没有像PROGRIT那样开展面对面的销售。

——以线上营销为主。从营销视角看，SHADOTEN与PROGRIT之间有哪些显著差异？

由于SHADOTEN只依靠线上营销，不进行面对面销售，与PROGRIT不同，没有“成交环节”，这是两项服务最决定性的差异。

另一方面，PROGRIT本身也在进行线上营销，因此SHADOTEN上线后并没有从零开始的新营销举措，PROGRIT在线上营销方面的经验与知识可以直接复用。

——SHADOTEN的营销举措同样很好地利用了既有资源。

那么在SHADOTEN上线之后，在课程或应用设计等方面是否出现了新的挑战？

PROGRIT的服务是以人（即教练）为前台的，因此到最后阶段，只要愿意，便可通过人的能力把成交与客户满意度推上去。

另一方面，SHADOTEN以产品为主体，无法像PROGRIT那样依靠个人能力补位，因此需要扩充客服等环节，尽可能多地拓展与客户的接触点来提高满意度。

此外，PROGRIT本身也在做课程与应用设计，因此在服务设计层面同样可以复用既有资源，并没有特别意义上的新挑战。

——SHADOTEN的学员中，是否会因为喜欢上某位影子跟读批改老师而加入或续订？

影子跟读的批改老师每次都是随机分配，因此没有用户会指名某位特定老师来加入或续订。

——批改是随机匹配的。从留存视角看，SHADOTEN与PROGRIT有哪些不同？

提升SHADOTEN客户留存坦率地说很不容易，至今我们仍在不断试错。

提升留存的举措之一，是利用LINE让用户每天、随时随地都能与客服沟通，可以提任何问题。这项举措自SHADOTEN上线以来始终保持着较高满意度。

因此，为了哪怕进一步小幅提升满意度，我们始终在精打细磨客服跟进方式的改进。

——无论哪项服务，提升留存都是既重要又让人头疼的课题之一。

SHADOTEN在内部采用怎样的组织架构？

SHADOTEN部门相较于上线时有所扩员，但仍以少数精锐的组织架构推进。

上线之初，副社长山碕担任PROGRIT的事业部长，并以兼任方式同时负责SHADOTEN业务。其他参与SHADOTEN业务的有山碕的秘书等数人，全部为兼任。

随着SHADOTEN的规模化，1名负责应用开发的产品经理与1名营销负责人陆续加入，但即便今天我们仍以极少数人员运营这项业务。

——原来SHADOTEN业务上线之初，是由副社长山碕先生以兼任方式运营的。

对于SHADOTEN的增长，有哪些可视为转折点的举措？

回头来看，并没有特别能称为“增长起点”的某项举措或事件。

PROGRIT毕业生中存在对影子跟读的明确需求，并且对毕业生以外的客户而言其价值也很清晰，因此SHADOTEN的取胜路径自始便清晰可见。

因此，途中虽然有各种尝试与试错，但我们一直在踏实地把该做的事做下去，并由此走到今天。

——上线之前就能看到需求与价值，作为新业务而言是非常理想的起点。

那么，向PROGRIT毕业生提供SHADOTEN前身的影子跟读服务，是出于怎样的契机？

在PROGRIT的多项服务中，影子跟读的学员满意度明显更高。

此外，毕业生中也有大量来自客户的呼声，希望能以更低成本继续进行英语学习。

因此，经内部研讨，我们聚焦于满意度最高的影子跟读，并判断在2万日元的价位上能够保证盈亏平衡，于是把影子跟读服务作为独立产品提供出来。

PROGRIT的组织能力

——我认为企业的能力由若干能力组合而成，以此为出发点，您认为PROGRIT具备怎样的能力？

我认为PROGRIT的强项在于组织能力与销售能力。

全体员工以PROGRIT内部既定的价值标准凝聚在一起，由此而来的强大销售能力，是PROGRIT最大的优势。

作为企业经营者，“扩大营收”这一想法是理所当然的。

但另一方面，“为客户工作”与“扩大营收”这两种想法，有时会相互冲突。

把这两条看似对立的故事线连接起来的思路，是“为实现使命而工作”这一略带情感色彩的理念，并已在PROGRIT扎根。

※ PROGRIT的使命：“让能够在世界上自由发挥的人变得更多”

在建立这种思维方式与企业文化的过程中，我们经历了反复的尝试与试错。

——以使命为起点，把看似相互冲突的“企业利益”与“为客户着想”同时并举。

是的。再具体一些：PROGRIT提供为期三个月的项目，并设有客户支付额外费用便可在三个月之后继续使用的选项。

从企业利润的视角来看，会优先考虑提升客户的续订率与LTV。

另一方面，从客户的角度来看，可以有自学，也可以在毕业后继续使用PROGRIT，存在多种英语学习路径。

因此，PROGRIT以使命为起点思考，把“客户向PROGRIT付费”这件事暂且放下，彻底聚焦于“最适合提升该客户英语能力的方式是什么”。

在决定服务提价时，我们也认为利润提升能让PROGRIT在服务开发上投入更多，从而向客户提供更好的服务。

——以使命优先的理念为基础，在客户与企业双方都成立的层面把业务做出来，这一点非常出色。

那么，您是如何把这一使命渗透到公司内部的？

我自己在创业以来推动业务的过程中，多次意识到营收并非全部。为了进一步扩大企业与业务，我们对使命与价值观进行了刷新，但把使命渗透到公司内部同样是不断尝试与试错的过程，起初并不顺利。

作为渗透使命与价值观的具体举措之一，PROGRIT编写了《DNA Book》。

《DNA Book》将所有可能因解读不同而产生分歧的模糊语言全部以文字明确定义，可以说是PROGRIT的“圣经”。

——围绕PROGRIT使命达成而建立的企业文化，在SHADOTEN业务中是如何发挥作用的？

SHADOTEN与PROGRIT所要求的企业文化略有不同。

SHADOTEN增长率与增长速度都很高，但其增长并不来自PROGRIT那样的组织力与销售力，所需要的是打造能切实打动客户的产品，以及领导人引领向前的力量。

——SHADOTEN与PROGRIT各自的组织，对能力的诉求也不同。

那么，未来您打算建设怎样的企业文化？

我认为业务的成长在很大程度上依赖于企业文化，因此希望随着PROGRIT、SHADOTEN、DiaTalk以及其他新业务的成长，企业文化也能灵活地随之变化。

并不存在“照搬伟大公司的企业文化就能成功”这种事，而是需要细致观察包括业务在内的自身当下与未来的环境，一步一步地建立起来。

通过M&A实现业务扩张

——企业文化由众多变量构成，因此仅仅模仿优秀企业的某些做法是不够的。在这样的组织环境中，冈田先生作为社长重点投入在哪些领域？

目前我把自己很大一部分精力投入到M&A上。

为了扩大业务，有时会像SHADOTEN和DiaTalk那样在内部从零起步打造业务，但出于进入不同领域以及加快业务化速度的考虑，我们也在积极考量M&A。

在我们关注的M&A领域中，进入英语行业主流的“英语会话课程”领域也作为可能性纳入视野，我们正在较为广泛的领域中进行评估。

——原来如此！如果进入英语会话课程领域，我担心内部会出现较大的组织冲突，您如何看？

如果完全按现在的方式推进业务，毫无疑问会产生组织上的冲突。

另一方面，只要把自己的思想升级到能够把自身的“反命题”也纳入其中，我相信冲突是可以规避的。

——是出于怎样的背景，开始真正考虑M&A的？

我真正开始考量M&A是在上市之时，也就是2022年9月前后。

因为在上市之前，自身业务的增长尚未稳固，我把精力全力投入业务，几乎没有余裕。

上市之后，业务进入相对稳定的轨道，我个人也有了余裕，得以将M&A纳入考量。

——您从哪些维度评估M&A的收购对象？

理想的目标是：我们自己希望涉足、但目前尚不具备相应能力的领域中的企业。

比如，面向B2B的培训企业，拥有我们所不具备的英语以外的培训能力以及内容制作经验，这对我们是具有吸引力的。

另外，考虑到PROGRIT目前并无M&A经验，我们至少希望收购的是已经实现盈利的企业。

从M&A的风险与难度角度看，盈利稳定的企业意味着业务本身在相当程度上已经成立，相对而言风险与难度也较低。

——为何在视野中也纳入了英语教育以外的领域？

我们在2019年对公司名、使命与价值观进行了刷新，自那时起便一直在思考向英语教育以外的领域拓展。

在重新审视使命与价值观时，我们暂且搁置创业之初对英语教育的情怀，把英语视为一种工具，把包括英语以外的方向也涵盖在内，定义为“让能够在世界上自由发挥的人变得更多”。

另一方面，2019年刷新时正处于聚焦业绩与上市的阶段，因此尚未能切入英语教育之外的领域。

——在考虑M&A时，您如何看待协同效应？

现阶段，我们刻意不把与既有业务的协同效应作为M&A的考量。

因为容易被“协同”二字带入预期，过高地评估收购对象的企业价值。

因此，我们在寻找即便没有协同效应、也能顺利推进PMI的M&A标的。同时，对新业务也是如此，我们不把与既有业务的协同或相互蚕食纳入评估前提。

换言之，我们以“做出一个能作为独立业务成立的产品”为前提，并在此之上再去思考与既有业务的协同。

——本次访谈在PROGRIT优势之源、新业务孵化、M&A思考方式以及未来展开等方面给了我们丰富的启发，非常感谢。我们将持续为PROGRIT的进一步成长加油喝彩！

（照片左侧）PROGRIT 冈田祥吾先生，（照片右侧）enableX 中村阳二先生

□ PROGRIT简介

以“让能够在世界上自由发挥的人变得更多”为使命，为真心希望掌握英语能力的人士提供支持服务。

以英语教练服务“PROGRIT”为主轴，同时开展订阅制英语学习服务。

目前订阅服务的产品线包括：提升听力的“SHADOTEN”、提升口语的“SUPIFUL”，以及AI英语会话“DiaTalk”。公司于2022年9月、创立六周年之际在东京证券交易所Growth市场上市。

公司名称：株式会社PROGRIT（英文名：PROGRIT Inc.）

公司地址：东京都千代田区有乐町2-10-1 东京交通会馆大厦5层

代表人：代表取缔役社长 冈田祥吾

证券代码：9560

成立日期：2016年9月6日

业务内容：英语教练服务的开发与运营、订阅制英语学习服务的开发与运营

公司信息URL：https://about.progrit.co.jp/