电装WAVE业务开发室践行的新业务开发与enableX的应用

株式会社电装WAVE 业务开发室｜应用案例访谈

自2022年起，enableX（原Strategy Campus公司）开始为电装WAVE业务开发室提供支持，主要围绕新业务展开协作。

电装WAVE依托长年在制造现场积累的工业机器人与自动识别技术、知识与经验，在众多领域提供着具有创新性的解决方案。

贵司原本以技术研发见长，但近年来尤其重视精准捕捉市场需求、创造新业务机会的举措。作为其中一环，贵司设立了业务开发室，借助内部与外部资源推进新业务的开发。

起初是以技术视角、依托内部资源推进新业务，随着以市场为起点开展更广泛领域的业务开发，贵司意识到与外部协同以及引入市场视角的重要性，于是开始使用我们的支持。

我们并不止步于提供框架，强项在于紧贴实务的支持。业务开发室的各位是如何运用我们的支持来推动新业务创造的，过程中获得了哪些心得与成果，本次访谈将通过对谈进行详细介绍。

在新业务开发中，切实行动并不断试错是通往成功的关键。本文将围绕业务开发室所面对的课题、与我们协同过程中获得的洞察，以及业务开发的实践性流程展开深入探讨。

■ 电装WAVE业务开发室在新业务创造方面的举措

——今天还请多多关照。

电装WAVE依托在制造现场积累的工业机器人与自动识别技术、知识与经验，提供着具有创新性的解决方案。

尤其是近年来，贵司也在新业务开发上投入了相当的力量，并在其中使用了我们的支持。

我们非常期待今天的访谈。

谢谢，也请您多多关照。

——首先，正式启动新业务的工作是从何时开始的？

我所在的业务开发室于2012年成立，开始以公司核心技术为起点挑战创新孵化。

2018年前后，我们强化了BizDev职能，向以市场和客户为起点的方向逐步转变。最初以技术探索为主，逐渐演进为以课题为起点的方法。

——业务开发的新业务行业与领域是如何界定的？

自成立之初，我们就不局限于行业与领域，把全部领域纳入视野。

最近，我们重点关注的是能源管理、基础设施与安全领域。

我在2020年入职时团队约有5人。我们再次召开集中讨论会，明确了业务开发室的MVV（使命·愿景·价值观），秉持“不分内外资源，超越既有框架，去发现新的课题”这一使命推动业务。

——原来如此。目前贵司使用着我们的支持，可否分享一下决定借助外部企业的经过？

由于电装WAVE是一家以技术为强项的企业，仅依靠自身推动新业务，往往会偏向技术视角，难以获得新的视座。

另外，在固定成员的范围内，想法也开始有枯竭之感。

因此，我们开始思考有必要加深与外部的协同，引入新的发想。

实际上，通过推动开放式创新、与外部网络建立联系，我们切身体会到能够获得新的视角。

——尤其是制造商，新业务的发想往往倾向于以技术或产品为起点。

在做“0→1”的新业务时，需要有一支用于调研新领域的“人员·队伍”，而要将其内部化还是外包，会成为关键论点。然而在没有相关经验时，从一开始就完全内部化是有难度的。

并且，“外包”不仅包括外部委托，也涵盖对初创企业的少数股权投资等。

我推荐的做法是“内部化”与“外包”双管齐下。

在做“外包”时，如果自身没有一定的认知，就无从判断该如何使用咨询，也看不清投资对象。

深有同感。

我们起初也是仅在内部推进，许多事情都不了解。

另一方面，正是因为业务开发室真正参与到新业务中，我们才得以体会到许多东西。

另外，如果一切都外包出去，公司内部就无法沉淀知识，会以不太理想的方式对外部企业产生过度依赖。

——的确如此。那么，在使用enableX（原Strategy Campus公司）的过程中，最让您印象深刻的是哪些方面？

并非简单地把工作套进“框架”里的咨询，而是非常重视“关于业务的根本思考方式”与“紧贴实务的行动”，这一点令人印象深刻。

框架具有抑制过度依赖个人经验、确保一定可复制性的好处，但在事业公司的现场，“行动”才是最重要的。

如果运用框架得出的战略和计划没有相应的行动，那么战略与计划就失去了意义。

在这一点上，enableX（原Strategy Campus公司）是一家高度重视在实务中产出成果的咨询公司，正因为有这样的支持，我们才能切实地向前推进。

——我们一直把“能否在实务中产出成果”作为重心，听到您这样评价，非常感谢。

另外，从大的趋势看，存在着仅仅是框架本身在“独自前行”的氛围。

我从咨询公司转入事业公司后，亲身体会到在事业公司中“行动”至关重要，这一经验最终塑造了目前enableX（原Strategy Campus公司）的咨询风格。

框架本身非常易于理解，在对内外说明时也十分好用，但若被框架绑住，就很可能陷入“框架综合征”。

——陷入“框架综合征”的人也不在少数。

其中一个原因，是许多人执着于追求“标准答案”。

运用框架能让大家都易于理解，并能抵达“看似标准答案”的结论。

是的。

实际上我自己在推动新业务时，也曾从框架入手，提取要点并以此自得过一阵子。

关于“标准答案”，正如您所说，很多人想得到答案，便会很快扑向框架，但在落到实践时，往往会发觉其中的内容并不充分。

■ 咨询公司的运用

——业务开发室在自身内部推动新业务时，是如何进行信息收集的？

我们开展了一项叫做“街头探索报告”的工作，团队成员真正走上街头，把所观察到的内容形成报告，在部门内分享以往未曾思考过的视角。

此外，针对正在探索新业务机会的相关行业的领军人物开展访谈，努力获得来自该行业真实的市场感觉与洞察。

另外，虽然属于桌面上的推演，我们也会从“如果某某行业失去△△，业务会受到怎样的影响？”或“将特定行业的供应链从上游到下游进行梳理，本公司有哪些进入空间？”这样的问题切入进行思考。

——原来如此。各种举措都做过尝试。

另外，对各行业有识之士的访谈，信息的新鲜度与精细度都很高，非常有价值。

受访者是怎样确定的？

通过熟人介绍，利用个人人脉进行访谈。

——访谈通过引荐确实更有效。

对完全陌生的人正面提出访谈邀请，往往很难被接受。

贵司当时是通过怎样的渠道寻找像我们这样的咨询公司的？

我们寻找咨询公司的渠道是网络研讨会。

另外，我们的初衷是把咨询公司作为业务孵化的陪伴式合作伙伴来运用。

通过网络研讨会，我们与多家咨询公司进行了交流，其中也包括知名大型咨询机构与设计公司。

在使用enableX（原Strategy Campus公司）之前，我们曾使用过擅长设计思维的咨询公司。

设计公司的支持，对学习新业务规划的“范式”而言非常有益。

我们认为已经完成了相应的学习，希望寻求更具实践意义的陪伴式支持，于是开始与你们合作。

我们所学的“范式”，在你们实践性的支持下被切实激活，我们的新业务也切实迈上了新的台阶。

——谢谢您。

对咨询公司的陪伴式支持，您所期待的内容是什么？

这取决于客户企业本身所处的阶段与状态。当时业务开发室所需要的，是能突破业务课题的“具有现场感的锐度”。

贵司拥有丰富的知识与实务经验，自然具备现场感，更在广泛的行业中拥有人脉网络，因此能够为我们提供这种“现场感的锐度”。

——不仅是纸面上的分析与逻辑，“现场感”在推动业务时也至关重要。

是的，许多咨询公司的业务陪伴让我感到他们过于执着于“形式上的漂亮”。

而enableX（原Strategy Campus公司）虽然也具备形式上的美观，但因为真正理解现场，能够辅以“硬实力”和“干劲”，给出与现场契合、且能体现在实际数字上的支持。

另外，到产出的速度也很快，现场得以顺畅运转，这一点我们非常感谢。

——在业务起步阶段，大多数情况下需要的并不是“漂亮”，而是“硬实力”与“速度”。

是的，业务中有许多事情仅靠逻辑无法推动。

此外，我们也从贵司那里学到了，在“硬实力”之外，“洞察”的重要性。

新业务的点子可以浮现出很多，但在判断是否能真正扩展为业务时，我深感“洞察”才是最值得依靠的。

——“洞察”确实非常关键。新业务上看似可行的点子层出不穷，但不可能逐一调研。

因此，需要从过往的认知中提炼出“洞察”，并据此进行筛选。

依靠初期的洞察界定某一领域，再以简单的桌面调研建立业务假设，进而对该领域中精通的人士进行访谈——这种把实务与行动置于桌面调研之上的方法，对我们而言非常契合。

——调研所涉领域中真正在第一线工作的人，往往具有相对准确的感觉，因此与其在桌面搜索中纠结，倒不如尽早听取专业人士的意见，效率更高。

■ 大企业是否需要做“0→1”新业务？

——新业务可以分为“0→1”与“1→100”两类。

业务开发室在推动新业务的过程中，您如何看待“0→1”与“1→100”两类新业务在推进方式上的差异？

“1→100”的新业务可以被视为既有业务的延伸，能够在一定程度上利用内部资源加以推动。

另一方面，“0→1”几乎无法使用内部资源，主要依赖业务开发室的成员与外部资源，与“1→100”相比，推进起来往往更加困难。

另外，作为一种思考方式，立足于自身资源与外部网络来看，达到一定规模的企业，选择不做“0→1”也是一种可能。

——原来如此。我也曾思考过大企业是否应该投入“0→1”、或者干脆放弃。

我目前的观点是“应该投入”。

投入“0→1”不仅能拓展业务领域的可能性，更重要的是，即便是扩展既有业务、向相邻领域延伸时，所需的动作也与“0→1”一致，熟悉“0→1”的人能够更顺利地完成进入。

——新业务中也会与合作伙伴企业共同推进，对合作伙伴企业您是怎样考虑的？

在推动新业务时，合作伙伴企业极为重要。enableX（原Strategy Campus公司）在众多行业拥有强大的人脉，帮助我们实现了许多自身无法促成的合作与商谈。

比如，在规划娱乐领域的新业务时，你们为我们引荐了一家大型娱乐集团，对方既是合作伙伴，又具备客户视角，对我们而言帮助非常大。

在规划新业务时，客户的反馈最为关键；其次重要的，便是像引荐过来的这种兼具客户身份的合作伙伴企业。

——在广泛行业中拥有强大的人脉，是enableX（原Strategy Campus公司）的强项之一。

实际推动业务时，处于客户立场的合作伙伴企业所给予的支持的确分量很重。

是的。包括这次的娱乐企业，如果业务开发室直接贸然接洽，对方多半不会认真回应。

正因为贵司把娱乐企业与业务开发室的业务构想同时呈现出来，对方才愿意正面相对，我们希望这种模式今后能够延续下去。

——要让合作伙伴企业愿意回过头来对话，有吸引力的业务构想至关重要。

■ 公司内部说服与以产品为起点的实绩积累

——在为新业务投入资源时，您在公司内部沟通上有哪些注意之处？

我们把“为新业务留下哪怕一日元的实绩”作为重心。

有了实绩，行动便会作为客观事实被保留下来，公司内部的说服也会更容易。

比起“我觉得会变成这样”，“我曾预测会变成这样，而实际上变成了这样”的说法要好上百倍。

——实绩对公司内部沟通确实至关重要。

也有其他客户经常问我们公司内部说服该如何进行。回顾我所见过的成功案例，共通之处在于“数字的力量”与“发言者是否拥有相应的权限”这两点是否复合地结合在一起。

说明者本身的立场与此前积累的信任关系，会直接影响听众的接受度。

另外，在您提到的两点之外，我认为实际把产品做出来给大家看，也十分重要。

——产品确实也是关键。

在资源有限的情况下，要做出完美的产品很困难，您在这一点上有哪些注意事项？

公司内部有许多擅长产品开发的同事，因此对每个产品我都会与各领域的专家商讨。

——能为新业务所用的内部资源，确实非常重要。

在公司内部拥有协作者，会让新业务的推进方式发生很大的变化，这一点我深有体会。

——构建良好的关系以获得公司内部同事的支持，至关重要。

公司内部的关系与人脉，是咨询公司这类外部企业不易代为构建或改善的部分。

——感谢您今天抽出时间，为我们提供这次宝贵的访谈机会！

我们将继续期待电装WAVE的发展与精彩表现。

□ 株式会社电装WAVE简介

公司在四大领域提供有助于产业界提高生产率的产品：负责条形码·QR码读取器与RFID读取器开发、设计与销售的AUTO-ID业务；负责工业小型机器人开发、设计与销售的机器人业务；负责安全控制器与可编程控制器开发的控制设备业务；以及为生产现场提供IoT的IoT解决方案业务。

公司名称：株式会社电装WAVE

公司地址：爱知县知多郡阿久比町大字草木字芳池1番

代表人：代表取缔役 相良隆义

成立日期：1976年6月

公司信息URL：https://www.denso-wave.com/