以AI原生的“咨询×业务开发”双轮迈向全新价值创造／执行董事周访谈

2025.07.31

担任enableX执行董事的周。在经历了麦肯锡的咨询、AI初创公司的业务开发以及自己创办公司之后，他为何决定加入enableX？我们就其“AI原生咨询公司×业务开发”这一愿景对他进行了访谈。

从麦肯锡到AI初创，以技术应用为轴的职业生涯

——首先，请讲讲周先生迄今为止的经历。

毕业后我加入麦肯锡公司，刚好在那里工作了四年。我主要服务科技行业，面向制造业与高科技企业，参与了从战略制定到运营变革、技术导入的广泛项目。

转折点出现在2018至2019年前后。当时正值机器学习与AI迅速受到关注的时期，许多日本企业开始考虑AI的实证实验（PoC）以及将AI纳入业务战略。这一时期，我作为AI团队的一员，推进了多家企业的AI落地项目。

然而，在推进项目的过程中，我也看到许多无法走到落地实施的案例。客户方常常止步于PoC，未能转化为真正的业务开发。目睹这种状况后，我常常与当时的项目负责人讨论：“是不是我们自己来做业务反而更快？”

随后，那位前辈说“那我自己来开公司”，于是我也投身于Neural Pocket（现Neural Group）这家图像分析AI公司的创立之中。

——在Neural Pocket您承担了怎样的角色？

作为COO（首席运营官），我统筹销售、业务开发、营销、联盟等业务侧的全部工作。从零开始，包括团队招聘在内，全部由我建立起来。

具体而言，我们开发并销售基于图像AI的B2B解决方案。我们将通过AI摄像头统计车辆数量、人数，以及进行人脸识别等项目，提供给房地产开发商、交通机构、铁路公司等。

在近五年的任职期间，我也经历了公司的上市。此外，在收购并将一家相关设备公司纳为子公司时，我还担任了该公司的社长。不仅积累了业务开发经验，也获得了作为经营者的经验。

我们也积极推进海外拓展，与东南亚和中国的企业开展交易、在泰国销售AI摄像头，参与了多项跨境项目，这些都成为以全球视角推进AI业务的宝贵经验。

——其后您选择了独立创业。

是的，之后我成立了一家名为Aspiretech Consulting的公司。在开展AI类解决方案的承接开发与咨询业务的同时，推动了各种基于AI的项目。结果，超过八年的时间里，我都一以贯之地致力于“AI将如何改变运营与业务”这一主题。

意识到规模的瓶颈，寻找能够进行本质性价值创造的伙伴

——您为何会考虑M&A这一选项？

在Aspiretech Consulting，我们以仅几个人的最小阵容运营。我们确有一定的成长，但大约一年前我开始感到“以当前的体制运营，似乎已到达天花板”这样的极限。

我特别深切感受到的是职能的不足。一旦要正式推进业务开发，就需要营销、财务，乃至M&A执行等多元化的专业能力。AI方面我们储备了一定数量的工程师，但缺少营销成员，财务类项目也无法承接。

客户咨询不断涌来，但不得不婉拒的项目也很多。考虑到组织体制层面，我强烈感到必须与某家公司联手。在此情况下，M&A就成为有力的选择之一。

——在众多选择中，您为什么选择了enableX？

最大的原因在于enableX正在追求一种新的咨询形态。

从“先在咨询、再到事业公司”的经历来看，那种“制作大量资料、做完提案就结束”的传统咨询，其存在意义正在逐年下降。客户期待的是陪伴他们到取得真正成果，不仅给出建议，更要拿出实际解决方案，必要时与客户一同打造业务。这才是当下被期待的。

然而，能做到这一点的人才其实非常稀少。既有咨询经验又有事业公司经验的人才十分稀缺。以我自身的经验而言，在业务开发中容易形成“我是主角”的心态。这本身对业务成长是必要的要素，但在咨询工作中，必须把客户推到台前，自己专注扮演幕后支持的角色。

能够理解这种平衡，并在恰当的时机扮演恰当角色的人意外地少。如果没有亲手把业务做出来的“这件事是我做成的”的实在感，往往无法选择甘居幕后。另一方面，如果没有实业经验，便无法实现脱离纸上谈兵的陪伴式支持。

在enableX，正在汇集兼具这两种素养的成员。这就是我认为“在enableX，能够实现真正有意义的咨询”的理由。

当然，营销、财务等我们此前所欠缺的职能能够一举得到拓展，也是巨大的吸引力。以前不得不婉拒的项目如今也能够承接，从而提供更加全面的价值。

AI原生的咨询公司与业务开发工作室，两项雄心勃勃的愿景

**——今后，您希望在enableX开展怎样的业务？**

我大致有两个愿景。

1. 实现AI原生的咨询公司经营

首先，这两三年生成式AI的发展，使咨询行业的形态发生了巨大变化。过去具有价值的“收集并整理信息”这项工作，如今AI能在更高水平上完成。稍不留神，甚至会出现AI水平高过顾问的情况。

在此背景下，顾问应该做什么？麦肯锡、埃森哲等传统的大型咨询公司反而做不到的事情，恰恰是新兴公司能够做到的。我认为胜机正在于此。

传统的咨询是一项过度依赖个人经验的业务。麦肯锡、BCG、埃森哲等各家都有自身的特色，但若内部成员离职跳槽，跳槽后的公司很可能只是成为了新的“麦肯锡”而已。关键人物一离开，营收便骤然下滑——这就是它所面临的脆弱性。

我们的目标，是借助AI建立可复制性高的运营。从销售环节，到实际项目的交付，再到知识共享，全面运用AI，以最少的人数实现最大效率。

具体来说，无论由谁负责客户，都能始终交付稳定的品质。内部研究与信息收集通过AI走最短路径完成，让我们有时间用在真正重要的经营决策、新业务开发的讨论以及本质性的陪伴式支持上。

2. 建立具有可复制性的业务开发工作室

第二个愿景，是为业务开发——尤其是新业务开发——建立一套“范式”。

其实新业务开发并没有现成的范式。MBA里有经营管理的教科书，但新业务开发往往被一句“创业精神”一笔带过，缺乏具体的方法论。最近硅谷的大学也开设了相关课程，但内容偏向头脑风暴大会，并不一定具备实战性。

更何况，各国情况差异极大。把硅谷的说法直接套到日本，是行不通的。我们必须将日本与亚洲——也就是我们所覆盖的区域——的新业务打造流程加以体系化。

当然，最后那一部分依靠经营者灵感的“艺术”成分仍将存在。但除此之外，我们要建立“至少这些事情必须做”的范式，以可复制的方式启动新业务。我们希望把客户企业带到一个能够源源不断创造新业务的状态。

这样的“业务开发工作室”体制，目前恐怕还没有公司真正实现。如果能够建立起来，将是极具威力的价值提供方式。

用弥补经验差距的机制，营造让每个人都能发挥“双轮力量”的环境

——只有咨询经验或只有事业公司经验的人，是否也能有所发挥？

正如您所说，同时具备两种经验的人才非常稀缺。因此，如果非要等到能招到这样的人才才能推进enableX想做的事，那将是没有意义的。

为此，借助enableX正在构建的系统化流程与范式，我希望打造这样一个环境：通常需要在事业公司“修行”两到三年才能掌握的能力，能够在大约三个月的项目中得到补足。

对只有咨询经验的人，补足业务开发的实战环节；对只有事业公司经验的人，补足咨询的思考方法与陪伴方式。为搭建能让二者以最短路径掌握的机制，关键依然是“在实践中学习”。

把追赶期压缩到最短，然后在项目中持续积累经验，逐步成为能够带着两种视角推进工作的人。我希望以全公司的运营为基础，建立支持这样成长的体制。

——最后，请送上对您希望共事之人的寄语。

enableX最大的魅力，在于这里汇集了对咨询与业务打造两者都怀有兴趣的人才。我非常希望与那些希望把咨询业与业务打造作为双轮共同推进的人一起工作。

迄今为止的经验偏向某一侧也无妨。重要的是“想要在两侧都努力”的意愿。

我们追求的，不是单纯撰写报告、交付完事的传统咨询，而是对客户的本质价值，特别是会成为新收入来源的新业务的创造做出承诺。我们正在寻找愿意全情投入这类工作的人。

我们将以AI原生咨询公司这一新形态，与业务开发工作室这一构想为双轮，挑战前所未有的价值创造。让我们一起，建立咨询行业的新标准。