通过M&A扩大业务的Macbee Planet的集团战略

■ 株式会社Macbee Planet 代表取缔役社长 千叶知裕先生

近年，M&A（企业合并与收购）作为企业增长的手段日益受到关注。

尤其对于处于高速增长阶段的企业而言，M&A是短期内扩大业务领域、强化竞争力的极为有效的手段。其中具有代表性的事例之一，便是在数字营销行业不断扩大存在感的“Macbee Planet”的战略。

为了与电通集团、博报堂集团等行业巨头平等竞争，Macbee Planet推进了战略性的M&A，加速了集团整体的增长。

本文以对Macbee Planet经营层的访谈为基础，深入探讨该公司从怎样的视角看待并实践M&A。

我们将走近Macbee Planet的经营哲学——把M&A视为不仅是扩大规模的手段，而是行业重构与提升企业价值的关键战略。

※ 职位以采访时为准。（采访日期：2024年10月10日）

■ 作为业务增长的M&A战略

——今天还请多多关照。

Macbee Planet提供基于数据的营销分析服务，2023年对同业、提供数字营销服务的Net Marketing的收购也令人记忆犹新。

我们非常期待今天的访谈。

谢谢，也请多多关照。

——Macbee Planet在积极推动M&A，作为公司的战略，您是否将M&A作为重要方向？

作为Macbee Planet的业务战略，M&A是我们非常重视的方向。

广告代理行业里既有电通集团、博报堂集团这样长期存在的庞大竞争对手，而Macbee Planet是后发起步、规模较小的企业。

为了与大企业平等抗衡，必须在短期内实现增长、补齐目前所缺的拼图，因此我们有意识地积极开展M&A。

——要与电通集团、博报堂集团对等过招，的确需要一定的规模。

您是从什么时候开始把M&A作为重点的？

真正把M&A作为重点是在上市之后。

上市之初我们就想做大型M&A，但当时Macbee Planet规模较小，根本无力发起大型并购。

因此，我们先从相对小规模的项目入手，同时构建能够开展大型M&A的组织体制。

——做小规模M&A的主要目的，是为了未来的大型并购搭建组织吗？

目的之一确实是为将来的大型并购搭建组织，但主要目的仍是契合当时Macbee Planet企业阶段的业务增长。

当然，所谓搭建组织，并不只是为了M&A，也包括以公司层面整体的法人治理结构为目标，把M&A纳入到公司成长的整体规划中。

——原来如此。那么2023年1月完成的Net Marketing的M&A（并购金额54亿日元）是从何时开始考虑的？

对Net Marketing的M&A考量，可以追溯到上市的2020年，从上市之初起，Net Marketing就是我们最希望并购的公司。

当时Net Marketing的市值约为120亿日元，Macbee Planet为60亿日元，根本不是能够买下的对象。

我们紧盯双方市值的节奏，在合适的时机果断推进了M&A。

——原来从上市初期就开始考虑Net Marketing的M&A了。

您认为Net Marketing有哪些方面具有吸引力？

广告业界存在电通集团和博报堂集团这两大支柱，要与他们对等抗衡，关键在于以多快的速度扩大规模。

Macbee Planet所在的数字营销领域，当时除了Net Marketing之外，竞争对手仅有另外一家公司而已。

在综合考量Macbee Planet员工与客户企业的匹配度之后，我们把Net Marketing作为M&A对象。

另外，从客户企业匹配度的角度看，Macbee Planet所希望服务的客户，恰好也是Net Marketing在持续服务的，这也是我们觉得有吸引力的一点。

——原来如此。是带着挑战电通集团、博报堂集团的意图来推进M&A的。

另一方面，从Net Marketing的角度看，作为竞争对手被Macbee Planet收购，是否也会产生顾虑？

这正是本次M&A最为顾及的要点之一。

我们对Net Marketing开展M&A的目的，是为了改变广告行业。

我们向Net Marketing的CEO靱江先生明确传达了：把Net Marketing与Macbee Planet合在一起，能够推动行业重构。

因此，我们认真地传达：M&A并非单纯为了并购竞争对手、扩大业务规模，而是纯粹希望改变行业，并持续与对方就这一点进行细致的沟通。

——竞争对手之间的M&A非常容易被误解，明确表达初心十分关键。

是的。因为是竞争对手，我们格外用心地与对方深入对话，避免被错误解读。

另外，并购后我们也不希望Net Marketing与Macbee Planet出现上下关系，因此采取了控股公司（HD）体制，让两家公司的业务并列。

在用词上也十分谨慎，不使用“子公司”一词，而是采用“集团”这一表达，全力打造一致面对业务的环境。

——竞争对手合并到同一集团后，因企业文化与组织运营的不同，员工之间的协作或一线落地是否会带来挑战？

MAVEL（前身：Macbee Planet）与All Ads（前身：Net Marketing）员工之间并没有特别的摩擦。

（Macbee Planet在完全收购Net Marketing之后，推进了向控股公司体制的转型，于2023年11月1日完成。伴随这一转型，Macbee Planet筹备公司更名为“MAVEL”，Net Marketing更名为“All Ads”。参考：URL）

另外，HD设有工程师部门和法人部门，MAVEL和All Ads则各自拥有销售部门，能够在MAVEL和All Ads共同使用的部门统一放在HD。

另外，2021年我们并购了Alpha，Alpha的工程师直接作为工程师部门的成员发挥作用。

——各家并购来的公司与每个人都被安排到了合适的位置。

■ 支撑成长的工程师部门的组织黏性

——在Macbee Planet，工程师部门的人主要被怎样的动机驱动？

我认为工程师部门工作的人，多数是以打磨自身技能与职业发展为动机的。

通常在销售部门，公司内部的销售之间往往会面向同一客户开展工作，谁拿下了订单一目了然，可能会产生摩擦。

另一方面，工程师之间彼此尊重个人技能，工作上与其和别人比较，不如说更看重自己是否在产生价值。

另外，作为Macbee Planet提升工程师动力的举措，为了让工程师把握自身能力在市场上的竞争力、并获得新的认知，也会举办分享海外前沿案例的学习会。

——原来如此。那么作为集团公司，您在如何提升工程师的凝聚力上下了哪些工夫？

CTO露木非常优秀，工程师们都围绕露木投入工作，工程师部门的组织结构也是以露木为核心的金字塔型组织。

另一方面，凝聚力过度依赖CTO，本身也是一个课题。

另外，由于工程师部门设在HD，与业务和产品的距离较远，工程师无法直接100%投入到业务和产品的提升中，这也是一个组织上的课题。

——原来工程师部门是以CTO露木先生为核心组建起来的。

在工程师部门与业务及产品保持距离的组织结构下，产品的责任是由其他部门承担吗？

不是的。产品开发的责任由HD的工程师部门承担，而业务部门则按业务（联盟营销业务、关键词广告业务等）分别承担相应责任。

另一方面，从组织结构上，工程师把精力放在产品开发上，对业务本身的投入便会变薄。

因此，组织上的课题是：缺少一位能从产品开发到扩张端到端统筹的领导者，这是当前的现实问题。

理想的形态是各事业部（MAVEL、All Ads等）拥有专属的工程师组织，从产品开发到业务扩张都参与其中，从业务增长视角来看是更好的选择。

——这是一个有利有弊的难题。今后您打算如何调整工程师部门的组织体系？

目前组织体系的课题是：缺少把工程师部门与各事业部连接起来的桥梁角色。

把上述课题与M&A联系起来思考，即便并购了一家工程师公司、获得其工程师组织与客户基础，与既有业务的衔接难以填补，这一课题依然明显存在。

因此，理想的M&A目标是：拥有广告行业经验的业务开发部门或工程师部门的企业。

——把工程师部门与事业部良好衔接的业务开发，需求确实很高。

在Macbee Planet的环境下，您认为业务开发所需要的人才应具备怎样的素质与能力？

Macbee Planet所需要的业务开发形态多种多样，但我们重视以下两点要素。

第一，能够组合多种经营资源的能力。

第二，具备行业经历，能够从市场环境、数据以及来自现场的反馈中预测“将来会出现这样的情况”的能力。

要实现突破，必须把上述两点要素良好地结合起来。

——您提到的这两点门槛都很高，但确实关键。

具体来说，您心目中适合的人才大致来自怎样的背景？

在业务开发上，咨询出身的人能很好地发挥作用。

正如前面所说，Macbee Planet当前的课题是：缺少端到端统筹产品开发与扩张的领导者，工程师部门与业务部门之间缺少桥梁角色。

咨询工作的内容之一，本就是自己发挥领导力、把不同领域的人组织起来，因此咨询出身的人较为契合。

另外，从需要广泛接触公司内部各类人员、深入理解业务的角度看，曾在中小规模广告代理或数字营销企业担任经营企划的人，也能很好地胜任。

——确实咨询和经营企划出身的人看起来很匹配Macbee Planet。

另一方面，咨询出身的人来到事业公司，需要把“咨询味”去掉，这一点您怎么看？

把“咨询味”去掉确实是必要的。

需要带动大家一起推动业务，在事业公司中、当所有人都在直面业务时，绝不能沦为只谈理想的评论家。

另外，靠招聘一个人当然无法解决目前的所有课题，因此我们希望组建团队来共同应对。

另一方面，团队搭建的构想目前仍属于假设阶段，目前还停留在“想搭建一支这样的组织”的层面。

——M&A在PowerPoint或Excel等案前的构想阶段往往看起来很顺利，但与公司既有资源不匹配的情况也很多。

从Macbee Planet的工程师部门看，以CTO露木先生为核心的PMI运转得不错，CTO在提升凝聚力上做了哪些工作？

CTO露木利用Slack等工具搭建了便于信息共享的机制，最初是露木积极地把自己的研究内容与工作中的发现分享给大家。

另外，公司内部由工程师做发表也是一项积极开展的事情，让更多人认知他们。

另外，也会在日常工作之外开展集训等活动，以露木为核心进行团队建设。

不仅是管理能力，从工程师的能力与技能角度看，许多还没接触过露木能力的新员工，往往都带有“听说露木先生很厉害”的印象。

他不会让这种印象停留在“传闻”上，而是通过自己的发言和工作方式，把自己作为工程师的能力与技能展示出来，这一点也是有意识地在做。

——确实，亲自展示自己对工作的态度与能力非常重要。

我自己在28岁时收购了一家平均年龄40岁的企业，起初也曾被以“一个年轻人能做什么”的眼光看待，但通过自身的行动让大家逐渐认同了我。

■ 企业文化的融合与经营体系的进化

——并购Net Marketing前后，您感受到了哪些落差？

在业务层面上，M&A前后并没有感到大的落差。

另一方面，我惊讶地发现存在“好的方向上的落差”。

M&A时，Macbee Planet成立约7至8年，由中途入职的员工组成，而Net Marketing是创立近20年的公司，两者的历史完全不同。

Net Marketing前台的水平自不必说，包括法人后台部门在内的组织整体力量也让我们切身感受到。

因此，通过M&A获得作为公司层面的法人治理体系的强度，是一种好的“落差”。

——随着组织和业务扩张，建立完善的法人治理变得非常重要。

M&A之后，在法人治理方面具体做了哪些改变？

目前Macbee Planet法人治理部门的负责人，由原本在Net Marketing担任同样职责的人员承担。

他在管理与控制方面非常出色，正因有他的助力，我们才得以转板至上市市场Prime。

——原来如此。另一方面，让来自M&A对象方的人担任法人治理部门的负责人，Macbee Planet方面有没有顾虑？

原本Macbee Planet的经营层中包括我（千叶）在内，CTO露木、执行董事经营企划本部长川上等都有很多是中途入职后成为董事或执行董事的人，因此并没有特别的顾虑。

不仅限于组织体制，作为Macbee Planet企业文化的强项，我们会积极采用更行之有效的方式不断变化，正是“没有固定颜色”这一点在好的意义上构成了我们的力量。

我们并购过多家企业，但都不在内部进行无谓的争斗，而是顺应环境持续变化，只要集团整体在成长就行——我们每天都在以这样的思路面对工作。

——因为持续顺应环境变化，所以把M&A带来的组织变化也视为一次更新。

Macbee Planet中拥有多种背景的人才，关于公司能够实现增长的因素，您是如何分析的？

Macbee Planet的代表取缔役社长由创始人小岛改为我千叶，被认为是加速增长的转折点。

当然，这并不意味着在小岛担任代表取缔役社长时增长缓慢，而是Macbee Planet进入了一个不同的增长阶段。

在并购中，即便小岛本人并无此意，对被并购的企业而言，仍可能把“纳入家族式企业旗下”视为消极信号。

另一方面，由非创始人千叶担任代表取缔役，更容易让大家认同“一起改变市场与行业”的愿景，组织与业务也更易于按环境灵活变化。

另外，千叶很擅长发挥人才的能力，在多种背景汇聚的人员之中，以千叶为核心，每个人都能发挥自身擅长的能力，组织也由此成形。

——在包括M&A在内的企业成长中，千叶先生的存在感很大。

Macbee Planet在很短的时间里完成了大量M&A，因此仅靠企业文化去统御组织是很困难的。

因此，我们始终把最大程度发挥个体的才能放在首位。

另外，为让来自被并购企业的经营层人员能够充分发挥作用，公司在打造能让他们大显身手的环境上也下足了功夫。

■ 形成竞争优势的收益模式与组织战略

——与CyberAgent、电通集团、博报堂集团等竞争对手相比，您如何看待自身的强项？

我认为CyberAgent、电通集团、博报堂集团在面向客户企业的报酬体系上，多数是以固定报酬或佣金报酬为中心，而非业绩报酬。

而Macbee Planet只采用业绩报酬，这是与其他公司相比的最大差异，也是我们的强项。

如果从“承担什么”来看，固定报酬承担的是产出物的交付，业绩报酬承担的是举措的结果。

这归根到底取决于客户企业最终的营收由客户还是代理商承担。

Macbee Planet选择风险更高的业绩报酬，使客户能够以更低风险进行投资。

为承诺结果而承担风险，正是Macbee Planet的强项，也是与其他公司的差异化要素。

——原来如此。这正是因为对自身服务有信心才能做到。

在组织方面，与其他公司相比，您如何看待自身？

与CyberAgent、电通集团、博报堂集团相比，首先组织规模就完全不在一个量级。

※ Macbee Planet：159人（合并：2024年4月时点），CyberAgent：7,720人（合并：2024年9月时点）

电通集团：71,127人（合并：2023年12月时点），博报堂集团：15,910人（合并：2024年3月时点）

另一方面，说得稍尖锐一些，大型代理公司给我的感受不是“人多”，而是“人多到富余”。

在人有富余的组织中，必须为这些人造出对应的工作，势必要把业务领域不断扩展开来。

Macbee Planet以坚持人均生产率与业务范围为前提来考虑招聘与组织体制，这一点在与同行的对比中体现为组织规模的差异。

——每个人都能在高生产率下工作的环境很关键。您前面也提到要打造个体能发挥强项的环境，为了让员工保持高动力，您在做哪些事情？

为了让员工保持高动力，关键之一是为他们提供能够提升职位与职责的机会。

目前Macbee Planet仍是规模较小的组织，公司本身也在持续成长，岗位仍有空缺。

另外，今后我们还要继续通过M&A与招聘扩张，为了不断创造新的岗位，公司必须持续成长。

——也就是说，如果员工对自己想做的事情主动提出来，是有机会去做的环境吗？

是的，当然以能力与信任为前提，但每个人想做的事情，都能够积极地去尝试。

另外，如果个人有意愿建立子公司来负责经营，这一点也是可以实现的。

建立子公司的主要目的是把集团整体的业务做大，但从人才培养与人才保留角度也非常重要。

当然，前提是当事人有此意愿，且新业务领域必须与既有业务不重叠。

另外，集团公司社长不仅要把握本公司的预算，还需要把握整个集团的预算，因此能否制定业务计划也是对集团公司社长的要求之一。

——依靠个人能力与意愿就能实现想做的事情，这样的环境非常出色。

——Macbee Planet的各集团公司是如何开展招聘的？

最近我们建立子公司的频率较高，目前集团公司共有8家（2024年9月时点）。

无法由总部承担所有集团公司的招聘，因此各集团公司分担招聘工作，并按集团公司分别设有招聘相关预算。

——HD与集团公司的分工，以及集团公司的管理是如何进行的？

结论是以恰当的平衡来应对。

也可以选择把HD与集团公司完全分开来推进业务，但我们并没有采取那种形式。

作为本体的事业部时灵活性常常不足，因此我们采取子公司化、由各自带着相应裁量权运营业务的方式。

——HD的部长与子公司社长，在人才培养与组织管理方面是不是有所不同？

一般而言，从个人成长角度看，子公司社长比本部部长成长更多——但我觉得这要因人而异。

另一方面，一旦担任子公司社长，一个人的人格特质就会更加清晰地表现出来。

比如，在总部担任部长时，有一定比例的人会刻意搭建“属于自己的城池”、把自己包裹其中。

而担任子公司社长时，不必刻意搭建“城池”，因为社长身份本身就是一座“城池”，他们会把精力集中在推动子公司增长的动作上。

■ 通过M&A实现客户基础扩张的战略

——Macbee Planet的客户基础的强项体现在哪里？

Macbee Planet的客户基础在证券行业尤其强，几乎与所有证券公司都有合作，加上服务范围的广度，我们有信心不输给同业竞争对手。

即便证券行业的客户中有几家中坚企业被竞争对手替换，Macbee Planet的购买力依然强大，整体格局不会倾斜。

比如，正在使用联盟营销支持的客户企业希望开展关键词广告时，会向Macbee Planet咨询，即便Macbee Planet本体无法直接承接，也可以介绍集团公司，在Macbee Planet的范围内为客户提供支持。

这并不限于证券行业的客户基础——在广告行业的客户基础中，其他行业也是同样的情况。

要在数字营销行业稳固立足，最重要的是在每个行业里取得面状覆盖、形成寡占。

——也就是说，行业的寡占程度起决定作用。那么，当客户企业请您支持Macbee Planet薄弱领域时，你们如何应对？

如果集团内也没有能够覆盖的公司就比较难，但说我们几乎都能应对也不为过。

为了扩展覆盖范围，我们一直在做M&A。原本Macbee Planet与Net Marketing同属数字营销行业，但覆盖的子领域不同，因此可以覆盖的领域已经相当广。

——咨询行业也是类似结构，即便客户委托的是我们没有直接经验的领域，只要在集团企业或合作伙伴的覆盖范围内就可以承接，因此扩展覆盖范围非常重要。

原来咨询行业也是类似的结构。

2024年6月我们并购了PR CloudTech，使数字营销的“认知领域”也能覆盖，并开始从客户企业那里收到与此相关的咨询。

在并购PR CloudTech之前，我们专注于数字营销的“获客领域”，而通过此次并购，也能够覆盖为“获客领域”增加潜在客户的“认知领域”。

——原来如此！覆盖领域每次拓展，与客户企业的关系都会更紧密，从而带动企业规模的扩张。数字营销行业与M&A的匹配度真的很高。

正是如此，数字营销行业与M&A的契合度非常高。如果把Macbee Planet换个行业来类比，最接近的是娱乐行业的GENDA这一模式。

数字营销行业里许多企业都拥有非常出色的服务。

另一方面，要解决客户的大型课题，单一服务往往难以胜任。

因此，通过把这些公司纳入Macbee Planet集团，我们可以共同应对客户更大的课题，这正是我们的组合方式。

■ 愿景与人脉推动业务

——PR CloudTech自创业以来业绩是否一直顺利？

听说PR CloudTech自创业以来业绩一直保持顺利。

因为PR CloudTech的代表中岛先生原本就在Recruit、Rakuten任职，也曾在Vector担任CSO。

中岛先生即使从原公司独立到PR CloudTech，依然凭借原本的经营者人脉获得了不少项目。

——在推进业务时，人脉关系非常重要。

是的，中岛先生所拥有的人脉与Macbee Planet经营层的人脉完全不同，是非常有力的资源。

中岛先生在IT泡沫时期任职于CYBIRD，与USEN的宇野先生等人也很要好，他甚至会随意地说“千叶先生想和USEN的人聊聊吗？我帮你跟宇野先生说一声”。

另外，Macbee Planet经营层各自的人脉也都各有不同，能够互相覆盖广泛的行业与领域。

——也借助经营层的人脉来扩展业务领域。

在与潜在客户的经营层交谈时，您是否有特别留意的事项？

仅依靠数字营销这种专业知识，是无法与经营者对等沟通的。看似理所当然，但我始终留意理解对方企业的立场、以经营视角进行交谈。

另外，从交谈的内容上，我会把话题与Macbee Planet擅长的数字营销领域结合起来。由于PR和客户获取容易上升为经营议题，因此我尤其重视听取经营者在这些方面的课题。

有时与经营者的交谈中，也会进入数字营销的深入话题。

由于我（千叶）已经稍微远离数字营销一线，遇到自己跟不上的话题时，我会主动把讨论拉到更上层的议题，进而衔接到下一次商谈。

——你们是否也在与其他公司展开合作或共同提案？

为了扩展提案的范围，我们也在尝试共同提案，但真正落地的情况比较有限。

在与博报堂集团的合作中，我们与Hakuhodo DY ONE开展着共同举措。

博报堂集团在联盟广告领域会向Macbee Planet咨询，对Macbee Planet而言，这既能扩大提案范围，也能借此与博报堂集团的客户群建立接触点，因此我们积极开展。

——在进入新领域或开展新业务时，大体上有M&A与自身内部孵化两条路。Macbee Planet对这两者是如何取舍的？

在Macbee Planet，我们希望做的新业务和新领域有很多，但自身孵化时存在的课题是：能够担任业务或子公司负责人的人选有限。

另外，即便公司里有能够担任负责人的人，他们大多也被既有业务塞得满满。

因此，M&A可以连同业务和已经成型的组织一并纳入，这一点非常有价值。

正如前面所说，“数字营销”דM&A”的契合度非常高，投资回报也很高。

今后我们也会结合公司的组织环境和外部环境，持续评估M&A与自身孵化两种方式。

——您认为，来自被并购公司的人员继续留在Macbee Planet工作的动力源自哪里？

面对M&A对象的企业，我们经常会说：“您是否愿意与我们一起，登上同一条船，驶向我们正在描绘的那张大画卷？”

正如前面所说，并购Net Marketing时，对方的经营层与员工接受了“通过共同经营与运营，或许能做成更大的事情”这种兴奋感，并以此为动力。

另一方面，如果M&A对象的创始人社长抱有“想按自己的方式来做”的想法，那就不太契合。

另外，因人因代际而异，尤其是非上市公司的经营者中，仍有不少人对在上市公司里经营怀有憧憬。

——也就是说，集团公司们都围绕着这张大画卷凝聚在一起。

另外，我自己也曾任上市公司的董事，在成为董事之前，我也是对在上市公司经营有过憧憬的人之一。

是的。

为了让业务再上一个台阶，或者出于自身成长的考虑，也有一定数量的经营者希望与其他经营者一同经营。

PR CloudTech的中岛先生还在做其他业务，我们也希望把那些业务纳入Macbee Planet，借助协同效应共同推进。

——一旦上市前有风险投资（VC）介入，便会出现需要以较高估值出售的情况，作为并购方，您如何看待这一点？

为了以适当的价格执行M&A，并向经营层与员工反哺，我们倾向于把交易价格略压一些，把并购后的激励设置得更高。

我曾在一场多家VC到场的研讨会上谈到上述观点，结果在VC方面遭到了一些反感。

尽管如此，针对有VC、PE介入的企业进行M&A时，必须为目标企业、VC/PE以及我们自身都设计合适的购入方式，我们一直在探索让各方都受益的方法。

■ 企业整合中的评价设计与薪酬设计

——HD与各集团公司的薪酬体系和激励设计是如何运行的？

就员工而言，我个人认为股票期权（SO）也有效，但奖金的作用更为明显。

薪酬体系与激励设计在集团内并存多套。

随着集团成员增多，需要思考的事情也越来越多，难度随之上升。

在并购Net Marketing之初，我们曾以统一为目标推进，但生搬硬套的做法常常行不通。

因此目前我们会向其他做过M&A与企业整合的公司请教经验，每天都在试错。

——一旦集团规模扩大，统一的规定确实很难做到。

确实无法设计出让所有人都满意的薪酬体系与评价制度。

在向其他公司请教时，您是否获得了什么洞察？

请教的对象包括LINE、Yahoo!、Carta HD等多次实施M&A的公司，我们参考了各公司的思路与经验。

从薪酬体系与激励设计的角度看，被请教的公司里也常出现下属比上级薪资更高的情况，我深有共鸣。

另外，上级也知道下属薪资更高，并且只有能够接受这种状况的人才会留在组织里。

今后会有更多公司加入Macbee Planet集团，复杂度也会进一步上升。我们会在保留集团与各公司原有制度与设计的同时，必要时也会做出冷静的判断。

——下属薪资高于上级的情况在其他公司也存在。

我也感到过去“理所当然”的做法已经不再行得通。

是的。

另一方面，尽管各公司的薪酬体系与激励设计不同，但在Macbee Planet集团中我们也面向员工统一发放限制性股票（RS）等，推动全员同心同德的举措。

——总的来看，M&A的PMI中组织设计的难度很高，强行统一往往行不通，是一件让人头疼的事。

对于通过M&A加入Macbee Planet集团的公司，我始终在思考“他们为什么选择和Macbee Planet一起做”这个问题。

在资金方面，Macbee Planet集团并不会给M&A对象企业开出特别高的价格，对方更多是出于职业发展、工作意义等动机加入，我们也把他们视为一起颠覆行业的伙伴。

另外，在PMI中，我们认为非常重要的一点是：加入的经营者要把进入Macbee Planet集团的理由与目的传达给员工，并获得他们的认可。

——确实如此。为了让经营者所给的理由更具说服力，刻意不以最高价格完成M&A也是一种做法。

我认为确实存在这种考虑。

如果以过高的价格完成M&A，员工对经营层的看法也会发生变化——这本就是人之常情。

■ 让金融机构成为伙伴的财务战略

——并购Net Marketing时采用了全额贷款，这非常出色。

为什么选择全额贷款？

之所以选择全额贷款，是因为我们的自有资金并不充裕，而我们希望保留自有资金以备未来增长，把投资可能性放在更重要的位置。

——在与金融机构沟通时，您是否有特别留意的要点？

我们非常重视与金融机构的日常沟通，银行的负责人也并非死板地按部就班，而是把我们看作自己的伙伴，认真地思考更好的M&A方案。

另外，我们也承诺今后在进行资本筹措时优先使用该银行。

其中有些只是口头约定，但通过日常往来积累，他们也对Macbee Planet经营层抱有“他们一定会兑现”的信任。

另外，在考虑某宗M&A时，曾有其他公司把目标企业估值定为Macbee Planet的三倍并完成并购，我们在那次竞标中输掉了，但结果证明对方是买在了高位。

正因为这宗M&A，银行对Macbee Planet尽职调查（DD）的信任度提高，给予我们更多信赖，至今仍有银行表示：“Macbee Planet完成过DD的M&A项目，我们更容易放心放款。”

——M&A的借款中是否设有契约条款？

维持M&A对象作为集团公司、利息相对收益的比例等一般范围内的条款是有的，但并没有特别严苛的条件。

我们每天都以“成为银行的重点客户”为意识在开展工作。

——日常与金融机构沟通时，您有哪些留意的要点？

我们留意与银行和证券公司的负责人建立互利共赢的良好关系。

金融机构里负责Macbee Planet的人员，看到我们这边的融资增加后，在金融机构内部的评价也会提升，对方便更有动力去支持，这对Macbee Planet而言也是极大的助力。

另外，人被夸赞时会感到高兴，确实也有不少人有较强的晋升意愿。

在这种背景下——虽然是小事——当金融机构的社长来访时，向其提及我们与负责人保持着良好关系，社长与负责人都会感到高兴，由此也更容易建立更好的关系。

——果然，业务的根本仍然是人对人的信任关系。

今天感谢您接受这次充满启发的访谈。

今后我们将继续为Macbee Planet的进一步成长加油！

□ 株式会社Macbee Planet简介

Macbee Planet以LTV营销——预测消费者LTV（客户生命周期价值）并优化广告以支持广告主增长——为概念，正在快速成长。

公司同意收购同等规模、从事业绩报酬型互联网广告的Net Marketing，借此扩大规模，作为LTV营销的领军企业开拓市场。

公司名称：株式会社Macbee Planet

公司地址：东京都涩谷区涩谷3-11-11

代表人：代表取缔役社长 千叶知裕

证券代码：7095

成立日期：2015年8月25日

业务内容：业绩报酬型营销业务

公司信息URL：https://macbee-planet.com/