调研·审视应做到怎样的程度？

由于本公司从事的是投资审视以及投资执行后的实操工作，我始终在思考“应当将多少时间与费用花在审视·调研之上”这一问题。因此本次将就此问题进行一次简单的定量模拟，并提供一个思考“合理调研·审视分量”的提示。

作为前提

• 完全不审视，干起来以后一切再想
• 在执行前必须动用一切资源把所有事情审视一遍才执行

这两类极端主张明显是错误的。既然如此，便需要在定量上推导出合理的审视分量，并找到恰当的平衡。

另外，要说倾向，我一直处于推动投资的立场，因此可能略有偏颇——这点请各位读者知悉。

相对投资金额的调研审视费用

举个例子，假设我们正在审视一笔1亿日元、风险较高的投资。这里把投资对象设为本公司内部的新业务。那么，把多少金额花在审视（投资可否判断）上才算合理呢？

暂以5%来考虑。也就是说，可以把500万日元用于调研·审视。倘若极端一些，按50%来算，把5000万日元用于调研·审视，那么1亿日元投资的回收难度将极度上升——可见这显然是错误的。

若审视这笔投资的企业是大企业，500万日元能做些什么呢？事实上能做的相当有限。下文中的费用，是根据本公司过往经验给出的估算值。

例如，市场规模测算、客户访谈（3次）、先行者访谈（3次）以及桌面调研等信息收集活动——共210万日元。

从所收集的信息中推导出竞争战略、销售计划、收益计划，并在执行团队内部达成一致——300万日元。

面向董事会的说明材料50页，以及董事会提出的追加问题（假设20题）的问答——350万日元。

合计为860万日元，超出最初设想的5%，达到了8.6%。

此时，做出投资判断的一方必须从以下选项中作出选择

• 提升可以投入调研·审视的比例
• 提升单次投资的金额
• 缩小审视的项目范围

这些是可选项。

顺便一提，上面的例子并非极端情形——为了一笔3000万日元的投资判断而花费1000万日元的调研·审视费用，并不罕见。

另外还有这样一种看法：如果上述是PoC（概念验证）的审视，那么这并非1亿日元的投资判断，还涵盖今后将发生的5亿日元投资判断，因此860万日元便是合理的。

但事实上，业务在真正切入之后，所能接触到的信息量与审视阶段相比是无法相提并论的，所以审视阶段所获信息几乎已不再有用。换言之，即便是PoC的投资判断，也应当将其作为一次独立的投资判断来对待。

我现实地推荐的，是**“缩小审视的项目范围”**。

即便选择“提升可以投入调研·审视的比例”，进入前所掌握的信息本身就缺乏可靠性。基于后述的理由，即便把审视预算加倍，对投资成功概率的提升贡献也不大。

那么“提升单次投资的金额”如何呢？也就是说，把单次PoC所花费的金额提升，那么从数字上看5%的基准是守住了——但这又会让原本以小规模实施、用于抑制风险的“实验”失去其本来目的。

若做出投资判断的一方无法判断**“在这件事情上真正重要的是什么，反过来什么是可以以后再考虑的”**，那么审视预算便会无止境地膨胀。对新尝试的审视材料挑刺——再没有比这更简单的活儿了。

然而你应当意识到一个风险：你所提出的每一个问题，都可能让调研·审视预算过度膨胀。如果对一笔3000万日元的投资项目花费1500万日元的调研预算，那么做出投资判断的一方也负有重大责任。

进一步而言，对从未实操过业务的人随意提出的问题进行答疑而编制材料——这是最容易消磨业务热情者意愿的工作了。你应当意识到的不仅是“正在让对方花费过多调研·审视预算”的风险，更是“正在把对业务怀有热情的人这一极其宝贵的资源磨损殆尽”的风险。

调研·审视量与效果所呈现的对数关系

例如，进行3次访谈所获得的效果，与进行50次访谈时每次所带来的效果，差异极大。这一点稍加想象便能明白——到后期获得的信息会越来越相似。

调研·审视存在一个成本效益最佳的峰值。并不是“做得越多，投资判断就越好”。

在做了一定程度的调研·审视之后，唯一能够回答“这笔投资能否成功”的手段，便是在业务上拿出实绩。相对于执行而言，调研·审视的意义会随之淡化。

另一方面，调研·审视具有“能在广阔范围内探索信息”的巨大价值。在多个不同领域同时并行孵化多项业务很难，但调研·审视却可以做到。

也就是说，在“浅而广地观察”这一情境下，调研·审视占优势；而当特定主题已经锁定之后，执行则更占优势。

“以小规模执行业务”这一做法，在主题已经聚焦之后，是一种精度高且性价比出色的信息收集手段。

简单来说，假设我打算做某项业务。为了判断它是否能成功而不停做访谈调研——其实不该这样，把这个想法直接抛给客户、对他说“请买下来”要好得多得多。

对时间这一成本的思考

至此我们主要是从“调研·审视所花费的金额”这一视角来看（或把时间换算为金额来看）。

另一方面，关于时间，应当如何定量地思考呢？因为一次驳回项目而损失的时间，其价值又该如何评估呢？

举个极简化的例子，让我们把“经营者”的工作简单地视为：在任期内发现投资项目并产出回报（现实当然没这么简单）。

案例A：投资项目被早期发现，在第1年投入了1亿日元投资。该项目获得成功，此后每年持续创造1亿日元。

案例B：投资项目的发现被延后，在第3年才对同一项目进行投资。结果同样是每年持续创造1亿日元的自由现金流（FCF）。

案例A的IRR是93%，案例B是62%。若忽略现值仅比较任期内创造的FCF，案例A为3，而案例B为1。

更进一步，根据前述的“调研·审视量与效果之间的对数关系”，即便把投资判断拖延下去，能做出更好判断的可能性也很低。

现实中，案例A还有较高的概率发现更多投资项目。因为在实务推进过程中所发现的项目，往往是高质量的项目。

对于时间，虽然难以直截了当地说“现在把审视拖长的成本是多少”，但许多情况下，延长审视既丧失了获得回报的机会，也丧失了发现追加项目的机会，而对“提升投资判断的把握度”却效果有限。

总结

文字写得相当难以阅读，对此致歉。但结论是简单的

• 切勿在毫无自觉的情况下，相对投资金额耗用过多的审视·调研预算
• 审视·调研预算（包括员工的时间在内）究竟花了多少，最好简单地算一下
• 如果肩负投资判断的责任，就必须能够判断“在这件事情上真正重要的是什么，反过来什么是可以以后再考虑的”
• 过度的审视·调研会消耗稀缺资源——“对业务怀有热情的人”
• 比起审视·调研，“小规模执行”作为信息收集手段更具优势的时间点，会比想象中更早到来
• 通过拖延投资判断所获得的效果是很低的（“停止审视”这一判断是可以接受的）