Nyle（Nyle Inc.）整合型业务的事业战略与增长模式

通过“水平型DX业务”与“汽车产业DX业务”创造新的价值

Nyle株式会社 代表取缔役社长 高桥飞翔先生

Nyle同时运营两项业务：从事DX支持与营销的“水平型DX业务”，以及开展汽车租赁业务“Carmokun”的“汽车产业DX业务”。

两者乍看分属不同领域，但Nyle通过将两项业务有机结合，建立了独具特色的增长模式。

水平型DX业务中沉淀下来的数字营销与数据应用经验，支撑了汽车产业DX业务的扩张；而通过汽车租赁业务获得的市场洞察，又提高了DX业务的精度，由此形成良性循环。

另外，借助M&A战略与业务开发，我们正在创造新的市场机会，加速两项业务的增长。

本文将深入探讨Nyle如何把两项业务整合到一起、又如何借助各自的强项开拓新的市场。

Nyle株式会社 代表取缔役社长 高桥飞翔先生

业务运营的特征与合作伙伴企业的协同战略

—— 在同时运营提供DX与营销等服务的“水平型DX业务”，以及提供汽车租赁服务“Carmokun”的“汽车产业DX业务”时，您认为这两项业务的主要差异在哪里？

从打磨产品的角度看，汽车产业DX业务比“水平型DX业务”更深入地下沉到市场，这是在业务运营层面的显著差异。

水平型DX业务中的咨询业务，是针对客户的营销课题与DX课题给予恰当建议、做出贡献的业务，客户数量较为有限（数百家），关键在于能否为各客户提供契合自身需求的内容。

另一方面，Carmokun每月都有数百名有明确购买意愿的客户，以线索客户口径看，每月可达数千名。

由于希望拥有汽车的人群基数大，需求也呈现多样化，因此必须思考从哪里开始构建产品、面向哪些客户目标、为他们提供怎样的价值。

——原来如此，客户层不同导致产品打磨方式也不同。

是的。此外，汽车行业有许多制约与法律法规，要在合作的汽车租赁公司或贷款公司既有运营流程上叠加新的内容，是相当困难的。

在打造产品时，需要思考面向怎样的目标客户、推出什么样的产品，以及对各个合作伙伴企业能够呈现怎样的好处，否则就无从推进。

另外，汽车行业历史悠久，与有传统积淀的企业合作开展工作，本身也有一定难度。

——的确，历史越深，推动新举措就越难。

如果不顾及合作经销商的实际情况，直接按“从客户需求出发，有○○这样的功能或服务岂不更好”的思路推进，是不是很难做到？

想要灵活快速地推进，是非常困难的。

我们会向合作伙伴企业提案“如果有○○这样的功能或服务就好了”，但被告知“一时还无法着手”的情况非常多。

——原来如此。那么，在打造Carmokun业务的过程中，对汽车行业以及与经销商的相处方式，是否也是逐渐摸索清楚的？

在与合作伙伴企业打交道的过程中，我们逐渐理解了汽车行业与经销商的时间维度。

另外，在推动业务的过程中，我们向对方提出方案后，往往会得到“这件事因为○○原因暂时无法实现”等反馈，每经历一次反馈，各家公司的思路与特点便更加清晰，能打动他们的服务与推进方式也逐渐有了认识。

——在与合作伙伴企业推进新举措时，是Nyle这一侧还是合作方主动提出的更多？

新举措的提案，压倒性地以Nyle主动发起为多，Nyle发起约占九成，合作伙伴发起约占一成。

——与合作伙伴企业协商并不断打磨新举措时，对方一般会提出哪些诉求？

对服务的可行性方面给我们反馈的情况比较多。

比如，虽然尚未实现，但我们一直想做“无解约违约金的汽车租赁”服务，此前多次提案并讨论过。

之所以希望做“无解约违约金的汽车租赁”，是因为去掉中途解约金和违约金，可以让客户更积极地考虑汽车租赁。

另一方面，“无中途解约违约金”=“相应的成本会反映在月供中”，一旦把这部分成本计入月供，对现有客户层而言反而可能更难销售。

另外，合作伙伴企业会反馈：在既有运营之上要再叠加新的运营，对于销售确定性不足的服务，难以真正投入大量资源。

——通常情况下，与大企业开展新举措时，确实容易在事业的确定性与时间维度上产生差异。

正是如此。

从时间维度看，Nyle内部半年可以做出的改变，与合作伙伴企业一起做下来大约需要两到三年。但在不断与合作伙伴反复沟通新举措的过程中，对方的理解与行动也在逐步变化。

作为相对响应较快的例子，面向我司提供的租赁费率价格表的格式已经调整。

另外，将纸质保证书完全转移到线上完结的工作，则是一项耗时五年的事例，预计在今年（2025年）完成切换。

——从大型租赁公司的角度看，与Nyle合作开展的新业务对他们来说，是否具有战略转型等意义？

对大企业而言，通过与Nyle的业务合作带来业绩增长，是他们能够明确感受到的意义。

另一方面，若要通过与Nyle的合作进一步影响到对方整个公司的文化氛围等层面，门槛相当高。

业务决策机制与经营体系的演变

——Nyle各业务的决策架构与机制是怎样的？

在Nyle，我们为各项业务设立了业务战略董事会，事业部内的决策事实上即为公司层面的决定事项，我们就在这样的机制下运营公司。

我们非常重视对现场发生的事情作出灵活的决策，因此各业务战略董事会的成员也会有意识地轮换，决策架构也会根据各业务的特点灵活调整。

如果由固定成员一直决策，可能会出现非业务主角的人来决定业务方向，从而导致判断变慢、准确度与精细度下降。

比如，如果做啤酒业务的人对食品业务指手画脚，自然难以做出好的决策，食品业务的现场同事也会感到不快。

——从现场的视角看，让与业务无关的人不进入决策的结构确实重要。

另外，作为以多极分散方式开展经营的举措，我们曾设立了名为“N齿轮”的经营制度。

“N齿轮”是从2022年执行董事增加之后启动的制度，将经营主题划分为九大类，由各执行董事分别进入相应主题、在各自董事会内灵活做决策，由此将我作为社长承担的决策权下放给了执行董事。

——原来是采取了由执行董事担任各业务董事会成员的机制。

该制度运行得是否顺畅？

现在“N齿轮”制度已被废止。

回过头看“N齿轮”，对该制度的事前预判一半是对的，一半是错的。

预判错误的部分，是执行董事层与董事层之间在能力与经营经验上存在差距。

由于董事会成员的能力存在差异，因此既出现了运行良好的业务战略董事会，也出现了未能有效运行的业务战略董事会。

当执行董事所承担的层级出现松散时，该业务的治理便难以发挥作用，业务战略董事会也无法有效运行。

——原来如此。董事会成员在业务参与的深度、决策经验以及个人素养等方面确实会出现差异。

目前是如何运行的？

目前由我和部分董事统筹所有业务。

比如，当某业务董事会有5名成员时，2名为固定成员，3名为来自现场的成员，按此构成运行。

2名固定成员虽然在日常对业务的接触不如现场密集，但从把握公司整体的视角参与讨论与决策。

通过“N齿轮”得到的经验是：多极分散过度反而会带来反效果。

因此我们最终定型为：由少数视角清晰的成员横向统筹各业务董事会，其他业务董事会则交由具有现场触感的成员承担，整体上仍属于多极分散型的运营体系。

招聘与组织运营的演变

——从公司起步阶段开展媒体与咨询业务时，到如今还运营“汽车产业DX业务”，您在招聘对象与招聘流程上发生了哪些变化？

随着新业务领域不断增加，我们想要招聘的人员标准也在变化，目前按事业部分别定义招聘标准。

另外，关于职种、薪酬体系与职责，由负责人力资源的董事与另外几位董事共同召开会议，专门讨论某一职种与职责所对应的薪酬是否合理，从而确保全公司层面不会出现不透明的薪资差异。

——原来由董事会对候选人薪酬体系的合理性进行审议。

在该会议中，是否也会评估候选人与公司的文化契合度？

我们也看候选人对公司的文化契合度，但主要看的是价值观契合度。

作为候选人的薪酬体系，我们在offer面谈表中根据职种、职责与薪资，明确写出入职3个月、6个月、12个月后希望对方达到的工作水平。

在达到面谈表所记载的工作水平之前，薪酬保持不变；超过该水平后，便按系统进行加薪与晋升。

目前offer接受率维持在80%的较高水平，管理层与候选人之间在薪资与薪酬体系上不会产生认知偏差，入职后也不会因为薪资或薪酬体系出现意外问题，这一机制运行得相当顺畅。

——在录用阶段，就把对该人员的期望值传达清楚了。

录用接受率高达80%，候选人的反馈主要集中在哪些方面？

由于该薪酬体系是按合理性进行设计的，候选人对该体系的认同度也较高。

尤其是曾在服务业工作过的人，许多人都为薪酬体系的“黑箱化”而苦恼，因此对这套机制的反馈大多是正面的。

——在Nyle初创时入职的人和如今入职的人，在动机方面有哪些不同？

在Nyle初创时入职的人，多数人对“0→1”的业务孵化抱有强烈的动力。

在初创期成员中，有的人已经离开，也有人至今仍在Nyle就职。

仍在公司的成员大多能够在变化的环境中较好地适应，舍弃过去的做法，迅速融入新的方式。相反，看重创立期成就感的人，多数已经离开公司，进入了更接近创立期的公司。

——企业的不同阶段，员工的契合度也会不同。

是的。我把这一点视为无法避免之事而加以接受。

当然，每位员工都有自己的人生，即便与Nyle不契合，也会有更合适的归宿，因此我尽量不去干涉每个人的判断与决断。

——目前入职的人在动机方面又如何？

与创业当初不同，已经没有“0→1”的那种紧张感，但他们多数能在“如何利用现有资源把业务做大”“如何工作”等问题中找到乐趣。

目前入职的人，对公司是以一定规模的人员开展业务、并且已经具有一定营收基础这些前提是有清晰认知的，因此对工作内容的理解偏差也极少出现。

营销战略与自研化的强项

——在其他汽车租赁公司中，将营销外包的企业较多。

另一方面，Nyle的汽车租赁业务在营销上活用了自身的营销经验与知识，您如何看待与其他公司的差异化要素？

把汽车租赁业务的营销放在自己内部来做，所带来的差异化要素是多方面的。

比如，能够投入到营销中的人力，在外包与自研之间存在很大差异。

外包的情形下，多数情况是按客户托付给营销公司的广告费用比例来决定可派驻人员的数量。

比如，假设客户的广告预算为每月1,000万日元，假定毛利率为20%，则营销人员的单人月单价约为每月50万日元，能投入的人手大约为1人。

即便广告预算翻五倍到5,000万日元，营销人员的数量也只是5人。

而Nyle的情形下，可以根据汽车租赁业务的广告预算与工作量灵活调整人员数量，人月思路上的根本性差异本身就是差异化要素。

另外，外包会在委托方与外包方之间产生会议、内部审批等沟通成本与间接工时。

这些在自研化的情形下都不会发生，营销的细微调优也能够灵活进行，这本身就是相对外包的差异化要素。

——从可投入营销的人手与沟通成本等角度看，自研化的优势确实凸显。

反过来，是否也存在因为做着“汽车产业DX业务”而强化了“水平型DX业务”的方面？

当然，“汽车产业DX业务”对“水平型DX业务”也带来了许多积极的影响。

在开展“汽车产业DX业务”之前，我们在媒体与营销方面提供的服务，停留在SEO、内容营销与网站改进的范围。

要把汽车租赁作为业务来运作，除了以上这些媒体与营销举措之外，还必须把范围扩展到内销售（inside sales）与线索培育（lead nurturing）等领域。

在咨询领域，我们也能够开展更深入、更广泛的垂直型咨询。

另外，在介绍“水平型DX业务”时，我们也把在“汽车产业DX业务”中积累的线索培育经验作为该业务的强项加以呈现。

——除了咨询业务与营销业务之外，自身经营产品也会对客户更具说服力。

从业务中获得的认知，是如何在公司内部共享的？

我们设有跨部门的联合会议来共享对服务的反馈，并且为让各人的认知能够在其他业务中得到运用，也提倡部门间的兼任。

长期处在同一领域里，思路容易僵化；即便保持工作动机相对简单，一旦在某一领域达到较高水平，也会有人想到其他业务中去。

通常来说，兼任并不被看好，但如果对方已能较好地融入组织、对工作希望获得新的刺激、并能在既有业务中产出成绩，我认为兼任是有益的。

——为了知识共享，公司也鼓励兼任。

另外，跨部门共享服务反馈也非常重要。

随着公司规模扩大，从物理层面看，客户声音也越来越难以共享。

因此我们有意识地召开销售与市场的联合会议，把客户的反馈映射进来，并将其同步给合作伙伴企业。

——有意识地搭建反馈共享机制非常关键。

把汽车租赁业务的营销做成自研化，是否也存在相应的弊端？

对营销人员而言，能参与的服务种类受到限制，因此职业规划会更难设计。

另外，如果业务停滞，职业发展也会随之停滞。

此外，自研化与承接外部委托的模式不同，员工与客户企业等外部人员接触的机会受限，主要在内部熟悉的同事之间交流，若不是真正致力于自我成长的人，容易松懈。

——营销人员确实也会在与客户企业的互动中得到成长。

您提到可能会出现松懈，那您是如何让团队保持紧张感的？

这一点关键取决于管理者。

如果管理者能够在内部给出严厉反馈，并且对自己也严格要求，就能够让部门或团队保持足够的紧张感。

另一方面，如果管理者本身在公司内部的定位或风格偏松散，那要拉紧团队是相当困难的。

——原来如此。那么，作为汽车租赁业务的营销负责人，其角色与目标是如何设定的？

汽车租赁业务的营销团队，对广告整体与各媒体都有相应的目标指标，与其说是个人目标，不如说是为营销团队整体设定了目标。

业务增长的转折点

——距Carmokun上线已有约六年，业务上是否出现过较大的转折时刻？

重大的转折点，是我们在日本首次推出长达11年的长期汽车租赁服务的时刻。

在此之前最长期限为9年，而我们其实一直在向合作伙伴企业表达希望延长期限的意愿。

终于，有一天合作伙伴企业方面主动表示“是否考虑延长租赁期限？”，我们通过降低月供等不断尝试，使11年期租赁得以实现。

——原来是不断向合作伙伴企业传达后才实现的服务。

延长租赁期限是否是客户在调研中提出的需求？

并不是客户直接提出来的。

即便已经把租赁期限延长到9年并相应降低了月供，客户仍然反映价格偏高。

因此我们想到：若做到11年租赁，月供还能进一步下降，于是才有了该服务的诞生。

——上线之后客户的反响如何？

11年租赁的反响非常好，目前约六成的租赁合同采用11年租赁签约。

——非常火爆。还有哪些是基于客户调研而新增的服务？

售后服务也是基于客户反馈而增设的服务。

起步之初并没有售后服务，在业务推进过程中，客户问到“是否提供维护类服务？”，于是在上线约一年后我们开始提供售后服务。

——售后服务也是来自客户的洞察。

上线之初，业务与服务的改进与改良是如何推进的？

上线初期，汽车租赁业务并不顺利。

实际上我们于2018年2月发布了服务，但首笔合同是在2018年4月才出现，回头来看确实是慢启动。

上线之初，客户提出的问题与反馈几乎都是我们当时未做准备的内容，因此我们一边听取客户声音，一边在需要时立即进行开发。

大企业通常会按照教科书式的做法，先在市场上推出产品，观察一段时间后再考虑下一步，而创业公司往往无法采用这种节奏。

我们坚持把每日客户的反馈与意见和公司内部的假设结合起来，凭借敏捷的爆发力对业务进行细致调优，并有意识地推进下去。

——原来是以敏捷方式推进业务。

在上线后两个月没有销售的低迷期之后，您认为让业务步入增长轨道的因素在哪里？

让业务驶入增长轨道的因素有多种。

比如“销售团队销售流程的改进”“在即将成单时如何处理合同的后台运营改进”“广告与营销举措”等，所有这些都共同推动业务进入增长轨道。

因此与其归因于单一事件，不如说是把当时每一阶段所需要做的事情都做到位，业务才得以驶入轨道。

——原来如此。那么在上线初期的低迷期，是否有过“服务本身是不是不够好？”这样的怀疑？

确实出现过“是不是服务不够好？”的想法，但同时也强烈地坚信“一定会做成”，正因如此才能坚持下来。

——相信自己的服务很重要。

上线之初的固定成本大约是多少？

固定成本只有租金与人工，员工只有5到6人，每月大约在200万至300万日元，因此在成本层面尚能勉力维持。

M&A战略及其意图

——2024年7月你们完成了对Patio的M&A，当时是基于怎样的意图进行的？

线上买车的消费者仍属少数派，我们判断拥有线下实体面在获客与既有线上汽车租赁业务之间也能形成协同效应，于是推动了此次M&A。

另外，公司自身也曾有过线下经销商业务的运营经历。

凭借自身的经验，我们意识到完全自研难以做好，最终判断只能通过M&A实现。

——原来公司曾自营过实体门店的经销商业务。

自营做得不顺的点主要在哪里？

做得不顺的点在于“车源采购”。

经销商业务的关键就是“车源采购”，无论是在拍卖会还是在店面进行采购，都需要大量经验，对“某款车大致能以怎样的价格卖出”的判断更是一种来自长年积累的手艺。

经销商业务能否做好，归根到底取决于“车源采购”。

——原来在经销商业务里，车源采购才是最重要的关键。

经销商业务的获客方面没有特别的问题吗？

获客方面，只要能用好“GooNet”“CarSensor”等大型平台，就能顺利地完成获客。

——获客上倒没有像采购那样大的课题。

那么，你们大约从什么时候开始考虑实体门店经销商的M&A？

上市前由于存在上市审查，无法进行M&A，所以是在上市之后立即开始寻找。

M&A目标由我们自己寻找，我们了解到Patio的契机，是在一家大型M&A平台网站上第一次约见的企业就是Patio。

当时考虑对Patio进行M&A的企业，除Nyle之外还有约4家竞争对手，经过谈判我们最终促成了M&A。

——M&A候选企业是由贵司自行寻找的。

Patio的实体门店业务与既有的Carmokun在线汽车租赁业务之间是如何对接的？

Patio与Carmokun的业务是协同推进的。

比如，把Patio采购到的库存与Carmokun的在线数据打通，以租赁方式进行销售，反之亦然。

与销售其他公司的库存相比，销售自有库存更能让集团整体扩张。

另外，跨Patio与Carmokun的交叉销售也能开展。

比如，Patio实体门店人力有限，当场向购车客户介绍维护类服务比较困难。

另一方面，对在Patio购车的客户，定期介绍Carmokun的维护与维修服务，既扩大了客户接触点，也带动订单量增长。

——此前您曾提到，要保证增长速度，关键是公司不持有过多资产。那么在实体门店业务中持有库存，是否会有担心？

确实，持有库存应当作为业务推进中需要重点监测的事项。

对持有时间超过300天的库存，会担心出现本金亏损的风险，因此我们制定规则，建立了按持有月份达到一定限度后即便止损也要出售的机制。

——Patio与Nyle在业务上一为实体、一为线上，文化也会有所不同，目前企业文化与人事制度的整合程度如何？

企业文化是不同的，但如果强行把Patio的文化向Nyle靠齐，反而会让M&A的意义被削弱。

Patio有Patio的企业文化，Nyle有Nyle的企业文化，双方相互尊重地运营公司。

Nyle与Patio的关系，如同联邦国家——双方共同遵循的只有“在集团之间具有合理性的事项进行协同推进”这一约定。

比如，Patio自创业以来28年一直由同一位经营者经营，从Nyle的视角看，也存在不够合理的部分。

客观上看不合理的事项，由于Nyle派出了包括我（高桥）在内的2名董事进入Patio董事会，我们会与Patio的同事一起逐步更新。

——自完成M&A以来，是否遇到过感到困难的地方？

M&A完成后并没有特别感到困难，目前业务推进甚至顺利到让人觉得有些过头。

——进展顺利。

从M&A的尽职调查（DD）阶段开始，是否就在关注与Patio沟通是否顺畅？

DD阶段，我们既在评估Patio的人员与组织是否能与Nyle契合，也请对方评估Nyle的人员与组织是否契合，与当时的代表也保持着密切的沟通。

另外，我们还查看了CarSensor、GooNet、Google上对Patio的评价。

另一方面，Patio员工对IT工具的使用熟练度、员工的工作动力等，要在M&A真正完成之前是无法清楚了解的。

——M&A之前信息处理较为敏感，确实难以直接与现场员工接触。

是的。

因此我们以神秘顾客的方式，以客户身份前往Patio门店，观察员工的状态。

另外，在M&A执行之前最让我们心绪不宁的，是对新任代表的情况一无所知。

在M&A执行之前，前任创始人代表曾向我们提出条件：把M&A的事告知新任代表，必须等到M&A确定之后再进行。

创始人这样安排的意图是，担心若先告知新任代表，万一在公司内部扩散开来，会让一线产生混乱。

——也就是说，在没有与新任代表对话的情况下作出了M&A决断。

对新任代表未知的风险，您是如何跨越的？

确实非常忐忑，但当时想：最坏情况下，可以再请创始人回到岗位上来，于是下定决心推动了M&A。

另一方面，最终的实际情况与M&A前设想的最坏情况完全相反，新任代表能力非常出色，人格也很好，实属万幸。

——原来如此。M&A中确实有许多不实际去做就无法知晓的事情。

Nyle的定位战略

——在汽车行业中可能存在多种定位选择，关于Nyle的定位，您是如何考虑的？

我们希望把汽车行业的零售领域彻底做到位。

目前感兴趣的领域是批发（B2B汽车买卖）以及置换回购等。

——是汽车零售。是否也考虑过汽车以外的产业？

目前我们打算在汽车产业中先做到位。

汽车产业的TAM极为庞大，并非可以轻易吃下的市场。

在汽车产业里还有很多未能做透之处，投资回收也尚未完成，因此希望能切实回收利润。

——“水平型DX业务”的增长战略是如何考虑的？

对“水平型DX业务”，我们计划扩展产品范围，持续构建面向B2B的企业支持型解决方案。

另外，我认为通常情况下SEO被低估了，我们也在SEO咨询上持续发力。

从搜索量来看，SEO压倒性地大于营销自动化（MA）或聊天机器人。

目前消费者在搜索时基本只剩下SNS与SEO两种渠道，以SEO作为对客户的入口提供服务，从营销视角看是非常有效的。

另一方面，单凭SEO能够对客户企业中期增长所做的贡献有限，因此我们希望以SEO为切入点提供多元化的解决方案，从而提升Nyle在客户企业中的存在感。

——我也一直认为SEO被低估了。

我有位朋友曾出售了自己的SEO业务，当我问他“如果重新做业务会做什么？”时，他回答说：“流量也没有下滑，我还会再做一次SEO媒体”。

新的营销方法容易抓人眼球，但我认为B2C与B2B的SEO仍然大有可为。

中村先生也是同样的看法。

我认为SNS适配的领域相当有限。

比如，Instagram在时尚、娱乐、化妆品等领域效果显著，但卖不动汽车。

而当前阶段，SEO对任何领域的企业而言都无法置身事外。

——确实。营销领域您希望扩充哪些产品阵容？

面向企业、用生成式AI提升生产率的领域是我们重点关注的方向。

另外，对“执行支持”领域也有兴趣。

这与一部分咨询公司的模式相似，希望能够进入到通过派遣人员支持客户企业工作的领域。

——原来也将“执行支持”领域纳入了视野！

派遣式业务对员工的招聘与培训等组织能力提出了很高要求，期待今后能看到一个不一样面貌的Nyle！

□ Nyle简介

公司名称：Nyle株式会社（英文名 Nyle Inc.）

公司地址：东京都品川区东五反田1丁目24-2 JRE东五反田一丁目大厦 7F

代表人：代表取缔役社长 高桥飞翔

成立日期：2007年1月15日

公司信息URL：https://nyle.co.jp/