Spacemarket的成长战略——通过M&A与新业务创造实现的进化与挑战

Spacemarket股份有限公司 代表董事社长 重松大辅先生

Spacemarket秉持“创造挑战，让世界更有趣”的愿景，运营着可按小时租借闲置空间的集市平台，自2014年成立以来作为市场先驱者持续成长。

为加速在空间共享市场的成长，公司以M&A与新业务创造为两轮拓展业务。通过2021年对Spacemall的M&A，提升了运营品质与速度，使进一步的业务扩张和成长成为可能。

此外，以公司内部新业务创意大会为契机诞生的“Spacepad”等新业务，从员工的热情与问题意识出发立项，借助公司内外的资源持续成长。

本文深入解读Spacemall的M&A背景与整合战略（PMI），以及新业务的创造流程、人才培养的巧思和推动新业务走向成功的企业文化，呈现Spacemarket所描绘的未来成长故事。

Spacemarket股份有限公司代表董事社长 重松大辅先生

Spacemall的M&A背景

—— 今天承蒙关照。Spacemarket在国内运营着空间共享平台，2021年又对提供租赁空间的设计企划和运营代管业务的Spacemall进行了M&A，这一举动至今记忆犹新。

我们非常期待今天的访谈。

承蒙关照，请多关照。

—— 首先想请教，Spacemarket在自主创办的业务和通过外部M&A引入的业务之间是如何划分的？

Spacemarket自主开展的业务，主要拓展到能够发挥公司所积累的专业知识、经验和强项的领域。

反过来，在将既有业务的专业知识和经验进行叠加、孕育新协同效应的过程中，我们也一直在考虑M&A。

—— 那么，被M&A的Spacemall的业务领域，是Spacemarket专业知识较为薄弱的领域吗？

提供共享空间运营代管业务的Spacemall，从“创造空间使用体验”这一角度而言，是具备相应专业知识的。

—— 另一方面，对于Spacemall所开展的共享空间运营业务的见解与经验来说，这是一个领域有限的范畴。

—— —— 原来如此。共享空间运营本身的见解与经验你们并不具备，所以才考虑了M&A。

在共享空间的运营中，重要的业务有哪些？

共享空间运营中重要的业务是“清洁”。

清洁人员的招聘和调配，以及构建可让客人也参与清洁的机制，这些做起来都很有难度。

此外，租赁空间市场的竞争正在良性地加剧，提升清洁品质、让出租空间始终保持洁净，本身就构成了相较于竞争对手的强大优势。

保持空间整洁的重要性，原本通过客户反馈和口碑等渠道在道理上是理解的；但在与Spacemall共同推进的过程中，我才真正深刻地理解了清洁的重要性以及运转这套运营流程的不易。

—— 空间运营业务中，“清洁”原来是重要的环节。

那么，在贵公司自主开展空间共享业务期间，对当时也是平台用户（房东）的Spacemall进行M&A的背景，能否请您讲讲？

原本，Spacemall就是在Spacemarket上发布空间的房东企业。

正是因为我们自身在做空间共享业务，所以判断对Spacemall进行M&A、把Spacemarket的经营资产与Spacemall的运营经验结合起来，更有望实现持续发展，进而促成了此次M&A。

之所以选择Spacemall，是因为Spacemall的客户应对水平很高，其经营层所追求的业务方向和思路与Spacemarket的经营层高度契合。

此外，Spacemall在租赁空间的扩张速度上也很快，将其经验融入Spacemarket后能产生协同效应，使业务能进一步扩张。

空间共享市场是一个在保持品质的同时尽快扩大规模至关重要的市场，因此我们将M&A视为提升企业价值的有效手段加以考量，希望以更快的速度扩张业务。

—— 可作为M&A对象的企业应该有很多，那么贵公司是如何对包括Spacemall在内的M&A对象进行考量的？

我们主要围绕已经在Spacemarket平台上有交易的企业来考虑M&A。

在正式考虑M&A之前，作为日常业务的一环，我们就和合作企业保持着定期沟通，因此并不是在开始考虑M&A时才突然向对方的经营层提及。

向Spacemall提出M&A的时机，也是顺着定期沟通的延长线，在一个合适的节点上抛出了“要不要把业务做得更深一点”这样的话。

—— 不同经营者打动企业的话术各不相同。我有位略带个性的熟人，在提出M&A时甚至会用“想和你混血”这样的说辞。

在与Spacemall推进M&A谈判的过程中，主要的争议点都有哪些？

回过头来看，在到达M&A之前，竟然出乎意料地没有太大的争议点。

Spacemall的经营者（小泉先生）作为经营者，在思考公司方向时，已经把出售作为选项之一在考量，因此当我们提出M&A时，他并未十分惊讶，谈话能够建设性地推进。

为今后产生更大协同效应，我们认为股权形式很重要，并出于以集团公司一同前行的意愿，也发放了股票期权。

一般而言，锁定期更多带有“君子协议”的意味；不过Spacemall的代表小泉先生，即便在锁定期已经解除的今天，依然在事业上倾力投入。

创业者有各种各样的类型，小泉先生在M&A之前就承诺在锁定期解除之后仍会持续投入事业，这也是我们在选择M&A对象时的关键考量要素之一。

在考虑M&A的过程中，我会见了众多企业的经营者，从这场M&A经历中，我再次深切感受到经营者对企业和事业的看法因人而异。

—— 看来谈判中的争议点很有限。那么，Spacemall的估值测算以及空间共享业务的关键——清洁的尽职调查（DD）是如何进行的？

就DD而言，Spacemarket与Spacemall从事的是同一个空间共享业务，因此抓住了关键要点这一点至关重要。我认为有许多事情如果没有亲身经营业务，是无法理解或容易被忽略的。

此外，Spacemarket平台上对清洁品质等也有相应的数据化沉淀，我们也参考了具体的客户评价来推进DD。

—— Spacemarket自身经营着同样的空间共享业务，这一事实在估值测算和DD中也得以充分发挥。

正是如此，自己在做同样的业务这一点非常有帮助。

无论是在当初考虑M&A时，还是在Spacemall成为集团公司、共同推进业务的今天，我都感到要把握业务的关键指标和要素，亲自动手实践是不可或缺的。

—— 从平台方的视角，我们也理解空间运营中节假日的客诉应对以及围绕清洁的运营有多艰辛。

正因为自己在做业务，所以才能在与其他公司比较时，以更高的分辨率理解Spacemall在运营层面的高品质，从而准确地评估这家公司。

M&A之后的PMI与业务协同

—— M&A的难点之一是M&A之后的PMI。从PMI的组织制度角度看，您在多大程度上把Spacemarket与Spacemall进行了整合？

M&A之后，我们认为Spacemarket与Spacemall之间保留一定距离更为合适，因此在办公地点、薪酬体系、企业使命等方面，也是有意地分开的。

在确保安全的前提下，两家公司员工之间的沟通是自由的，但我们并未由公司主动提供大量沟通的场合。

由于办公空间也在周末和工作日晚上对外出租，员工之间还是会有一定程度的交流，但两家公司之间正式的交流活动，大致只有10周年纪念这一次。

—— 在Spacemall M&A前后，企业间的业务往来以及平台上的交易有变化吗？

在Spacemall M&A前后，两家公司在业务上的往来并没有太大变化。

作为Spacemarket的平台业务，与Spacemall同业的客户企业之间是否会产生冲突，也是大家所关心的一点。

但作为平台运营者，我们坚持自由竞争，包括对Spacemall的竞争对手在内。

我们的目标是进一步扩大平台，认为若优待Spacemall，从中长期看将导致平台失去其应有的功能。

另一方面，运用Spacemall扩展空间共享业务的过程中，与平台业务的同业竞食可能性也在上升，坦率讲，这一点我们每天都在反复试错。

—— 业务的同业竞食确实是一个难题。反过来说，贵公司也接受过企业的投资，那么在接受投资前后，业务上有什么变化吗？

Spacemarket已接受了多家大型企业的投资，在投资前后，交流的机会增多了，对方对业务的参与也加深了。

另一方面，与未对Spacemarket进行投资的其他竞争企业之间的交易并未变得困难，从中也几乎感受不到接受投资带来的劣势。

另一方面，投资方若是大型企业，在大企业内部与未投资的企业进行交易时，听说有时审批不易通过——也就是说，持股会改变企业内部的行动方式。

—— 从业务视角看，M&A前后出现了哪些变化和协同？

在Spacemarket的平台业务中，Spacemall的M&A使我们对房东的理解以及对其课题的分辨率得以提升，平台品质随之提高，业务也变得更易扩张。

Spacepad*※1*也正是因为完成了对Spacemall的M&A、发现了运营上的课题，才得以立项的业务。

※ Spacepad：将各类设施的预约与管理数字化、简化繁琐设施管理工作的云端预约管理系统。

此外，Spacemall的服务在不少地方仍偏“线下”，借助Spacemarket的开发经验，生产效率也得到了提升。

从与业务有所区分的财务视角看，作为上市公司的集团成员，Spacemall在融资借款方面也变得更为顺畅。

今后我们也希望Spacemall与Spacemarket能继续相互利用双方的资源，共同扩张业务。

—— 在扩张业务时，授信确实很关键。此外，Spacemarket与地方政府和大型企业的合作正在增加，这是源于对Spacemall的M&A吗？

通过对Spacemall的M&A，与地方政府和大型企业的触点确实在增加。

此外，以空间运营业务为起点，企业客户开发提案的范围也得以拓宽，推进起来更为顺畅。

实际上，在前往地方与地方政府交流增多的过程中，我亲身感受到租赁空间的钥匙管理、体育馆和泳池的纸质预约等许多环节依然偏线下，尤其是地方政府方面，关于DX的咨询非常多。

此外，地方政府的育儿咨询预约系统等也开始引入预约系统，超出场地的预约需求也在不断拓展。

—— 地方政府确实还有许多偏线下的环节。与大型企业的合作进展如何？

从整体市场的趋势看，个人小型派对空间的需求增速在略微放缓。

另一方面，作为企业工作场所的使用正在增加，企业等使用20~30人可容纳的中大型空间进行培训并结合聚餐的场景也越来越多。

至于与大型企业的合作，则有诸如举办将大型饮料制造商提供的饮料与Spacemall的空间结合的合作活动，与大型饮料制造商进行联名企划，提升品牌认知度。

对消费品制造商、饮料制造商而言，借助租赁空间扩大与潜在客户触点也具有明显收益，租赁空间与品牌企业的联名企划正在不断增加。

—— 与大型企业的合作也在增加！开展B2B销售后，您积累到了哪些经验？

我以切身感受理解到，大企业一边关注着竞争对手的动向，一边在新举措上又显得相当谨慎，直到出现先行案例为止。

举一个例子，某家经营卡拉OK业务的企业，自疫情以来卡拉OK业务一直处于停滞。

于是Spacemarket向该企业提案了对其空间的有效利用方案，对方也实际开展了相关合作。

随后，从事相似“场地型”业务的其他企业也开始来咨询空间业务，愿意接受我们提案的企业越来越多，开始着手盘活空间利用的企业也在增加。

—— 你们是如何组建B2B销售组织的？

起初由没有B2B销售经验的现有人员进行提案，但难以顺利推进；后来新招了有经验的人员、重新组建组织，业务才走上正轨。

—— 关于B2B销售组织，Progrit的冈田先生也说过同样的话——Progrit在新业务起步当初也是用现有人员去做，未能顺利启动，引入了有经验的人员后立即步入正轨。

Spacemarket的新业务创造流程

—— Spacemarket的新业务相继问世，那么新业务的种子是如何萌发的？

Spacemarket过去举办过用于思考新业务的“创意大会”，作为公司业务支柱之一的Spacepad，就是现在担任Spacepad负责人的高尾先生在创意大会上提出的方案。

Spacepad业务的源头，是当时秋田县汤泽市就空间利用向我们提出咨询。

在创意大会上提案时，我们已经掌握了客户的需求，横向拓展的确信度也较高，因此走向了业务立项。

之所以采取创意大会而不是高管与提案者直接谈判的形式，是因为这样做的意义在于不仅是高管，而是在全体员工都在场的场合下判断新业务创意、形成共识。

让全体员工看到新业务的故事，从员工那里获得理解，提案者本人也能收获成功体验。

—— 推进新业务时，员工的理解与支持很重要。在新业务步入正轨之前，遇到过哪些困难？

新业务往往需要时间才能见到结果，从既有业务人员的视角看，难以理解他们在做什么，因此“孤立”就成为问题之一。

此外，虽然在Spacemarket并未发生，但常见的反面案例是高层对新业务用数字层层追问投资与回报。

无论何种业务，启动起来都相当困难，公司内部的理解必不可少。

因此，我们认为高层与新业务成员定期进行1对1沟通，并由高层向公司内部传达信息，让“公司需要新业务”和“启动有多么困难”在全公司层面得到理解，是非常重要的。

—— 高层带头支持新业务呢。请问您为何决定对Spacepad追加投资、推进业务扩张？

提案者高尾先生实际走访了秋田县汤泽市的市民会馆、体育馆等场所，进行现场访谈，并一起搭建了官方网页，结果连高龄者也开始能够使用数字化服务。

预约登记簿等纸质方式的使用率逐步下降，当我们从职员和市民那里直接听到喜悦的反馈，新业务团队的士气也随之提升。我们想，“在秋田汤泽能做成的事，在其他地区也能做成”，于是决定追加投资并扩张业务。

适合新业务的人才特征

—— 在Spacemall M&A之前，Spacemarket启动按时计租的平台业务时，是由谁负责新业务的？

前面创意大会环节提到的、现任Spacepad负责人的高尾先生，也是从早期就参与了按时计租平台业务。

高尾先生从Spacemarket创办初期就在，他擅长并热爱业务的从零到一启动。

此外，高尾先生在空间共享业务上的启动经验，也被运用到了Spacepad的启动之中。

—— 作为公司经营者，您是否也将新业务视为人才培养的一部分？

正是如此，我们也将新业务视为人才培养。

通过新业务，可以察觉到此前忽略的重要流程与视角，许多技能与能力只有真正下场做业务才能掌握。

—— 确实存在一些只有新业务才能培养的能力。那么您认为适合启动新业务的人才有哪些特征？

我认为新业务必须由具有强烈热情、能够以好的意义“疯狂”地投入的人才能启动。

即便从外部挖来优秀的人，如果缺乏强烈的热情和问题意识，也无法获得公司内部人员的理解，难以推动新业务。

此外，新领域的新业务充满未知，需要随时学习与更新。

因此，即便是此前没有经验的领域也能怀着好奇心去投入，这也是推动新业务时不可或缺的要素之一。

—— 在新业务中配置具有热情和好奇心的人才确实十分重要。

实际上，在启动Spacepad、向地方政府推广提案的过程中，公司内部没有人具备面向地方政府的销售经验或服务经验，最初半年到一年特别困难，收益并没有真正跑起来。

但在高尾先生的带头下，通过对地方政府人员的访谈不断更新知识，开发出适合地方政府的产品，用户随之增加，预算也开始拨给我们。

怀有强烈热情、即便在没有经验的领域也以好奇心去投入——这些特征同样适用于初创公司的早期成员，我通过启动各种新业务再次有了同样的感受。

作为经营层，我们也时刻留意提供“高品质的业务创意与职场环境”，以激发此类人才的好奇心。

—— 从个人职业角度看，您认为利用公司的资源启动新业务有哪些益处？

回答虽显寻常，但企业累积的专业知识、客户关系、以及在各领域擅长的人才都可以利用——从资源活用的角度看，比起自己创业，在公司内更能快速实现“0→1”，这便是在公司内启动新业务的利好。

—— 启动新业务可以获得哪些能力与经验？

启动新业务需要联动包括高层、成员在内的公司内部人才，有时还要把外部人士一同卷入推进，因此能够获得在既有业务中无法获得的推进事业的能力。

虽然难以用语言表达，但若不真正去做新业务就会忽略掉重要的业务环节与视角；这其中蕴含着许多在常规业务中难以掌握的技能与能力。

此外，对于把创业或跳槽到初创公司视作职业发展的人来说，启动新业务的工作方式与创业、初创公司高度相似，因此是一段宝贵的经验。

我个人的职业经历是，应届进入NTT东日本，之后在Photocreate工作，再后来创业。

相比NTT东日本，在业务环境尚未完善的Photocreate的工作经验中所掌握的技能与能力，对Spacemarket的创立和业务扩张大有助益。

—— 您提到启动新业务需要有热情和问题意识的人才，那么是如何招聘到这样的人的？

招聘具有热情和问题意识的人才确实非常困难。

这类人才十分稀有，并不容易遇到。

即便遇到，也很难当下就完成招聘。

因此当遇到具有强烈热情的人时，我认为以中长期视角持续保持沟通是非常重要的。

—— 原来如此。那么，实际启动Spacepad的高尾先生是如何被招聘进来的？

我和高尾先生是在他大学四年级时相识的。

高尾先生从学生时代就一直从事免费报刊广告相关的业务，应届毕业后加入了Recruit。

从他在学生时代到Recruit任职、一展身手的阶段，我都与他持续保持沟通；当他考虑独立时，正是他主动向我发出了邀请。

—— TWOSTONE&Sons的高原先生在招聘上也说了同样的话，他表示通过招聘媒介很难招到有热情的人，遇到优秀人才时，持续保持联系、对其说“要不要一起干”非常重要。

—— 关于Spacemall M&A的背景以及新业务创造的内容，这是一场充满启发的访谈，非常感谢。我们将持续为Spacemarket的进一步成长加油！

（照片左侧）Spacemarket 重松大辅先生，（照片右侧）enableX 中村阳二先生

关于Spacemarket

Spacemarket秉持“创造挑战，让世界更有趣”的愿景，致力于打造和扩展空间共享文化。公司于2019年在东京证券交易所Mothers（现Growth市场）上市。其空间租借集市平台“Spacemarket”上发布的空间已超过37,000处，覆盖全国。

此外，公司还提供云端公共设施预约管理系统“Spacepad”，将各类设施的预约管理数字化，简化繁琐的设施管理工作。

公司名称：Spacemarket股份有限公司

公司地址：东京都涩谷区神宫前6-25-14 JRE神宫前媒体广场大厦2F

代表人：代表董事社长 重松大辅

证券代码：4487

成立日：2014年1月

业务内容：运营空间共享集市平台“Spacemarket”，提供云端公共设施预约管理系统“Spacepad”

公司信息URL：https://spacemarket.co.jp