“以洞察为中心的增长战略”的论旨

撰写的动机：

我非常幸运，得以以上市公司董事、风投企业代表、顾问等身份，多次参与到业务创造的实务之中。

在众多前辈与实务的指引下，我得以学习业务创造，最近也感到逐渐显现出一定的可复制性。

与此同时，我也逐渐意识到一个课题：从业的实践者们正在采用的方法，在普通大众的认知中令人吃惊地少为人知，或者被严重误解。

举例来说，遇到这样使用“框架拼接”的情形并不稀奇：“我们公司先做PEST分析、再做SWOT分析，并对目标行业应用5 Forces，绘制业务模式画布……”。框架拼接会带来大量的“填空作业”，却与“真正打造业务”的目标渐行渐远。

面对这样的状况，我萌生了把这些实践者们使用的方法解读清楚、整理成简洁的方法论、从而推动企业向新领域拓展的动力。

本书所提出的方法论的特征

我将在书籍与博客中分别加以详细说明，但本书的主要主张如下。

目标领域：

• 企业受到自身能力的强烈约束。必须准确把握这一约束条件，并据此确定业务领域。
• 如果希望进入需要新能力获取的业务领域，那就必须与投资意愿同行。要获取新能力，除了在公司内部从底层做起之外，还可以通过M&A与少数股权投资来缩短所需时间。
• 你可以在忽视能力约束条件的前提下启动审视，但在审视的后期，你将不得不直面这些问题：“本公司能赢过竞争对手吗？”“在‘赢’之前，我们是否具备让该业务哪怕在小规模上也能成立的能力？”“由谁来作为主要负责人去推进？”如果对这些问题，你并不抱有“当前不具备能力，但通过大胆的投资（M&A或核心人才招聘）来获取”的态度，那么针对“飞地式领域”的审视很可能从一开始就以浪费收场。
• 确定目标领域，正是企业中长期战略本身。需要能够提出这样的主张：“我们想要做的是XX。当前拥有的能力是XX。为今后达成本公司的目标，结合当前所拥有的能力，我们应当攻克XX这一领域。”不应被流行词汇所左右。
• 通过确定目标领域，可以加速决策，并能让资产（信息、与客户及供应商的网络）在多个业务之间共享。

本公司的能力：

• 本公司的能力，可以通过解明“当前本公司之所以能够获利的原因”来加以把握。
• 能力主要可以以“企划·设计”“制造·服务提供”“销售·营销”相组合的系统来加以说明。
• 那些并非利润来源的要素，并不能被界定为本公司的核心能力。专利技术与客户基础可以成为向新领域拓展的契机，但并不保证可持续的优势。这两者在讨论本公司能力时尤其容易被过高评估。
• 能力获取需要时间，并伴有较高的不确定性。对于未将“获取新能力”作为习惯的企业来说尤其如此。企业通过将能力获取作为日常实践，便能够持续不断地扩大自身的业务领域。要实现这一点，应将新客户群的开拓、新产品的推出、新业务的挑战作为日常习惯持续下去。

洞察：

• 本书将战略的核心要素称为“洞察”。
• 所谓洞察，就是基于论据所提出的这样一种主张：“存在一项被客户深切诉求的价值。然而，目前的先行者由于结构性原因（大多为组织性原因），无法提供让客户充分满意的产品或服务。我们公司有信心能够提供这样的价值。”
• 要发现洞察，反复与客户及先行者展开对话、对自己的想法反复获取反馈是有效的。仅从调研中能够把握到的信息是有限的。
• 洞察本身难以做客观表述，仅能与具备相同背景知识与经验的人共享。要向他人加以解释以获得投资或批准，与其反复阐述洞察本身，不如先做出一份小型的销售实绩更为有效。

业务孵化：

• 要进行业务孵化，必须有满怀热情、能将大量时间集中投入的业务领导者，以及机动灵活的体制。缺少这两者，无论描绘出怎样的战略，要把业务做成功的难度都会变得极高。在制定战略的同时，就应当致力于构建机动灵活的运营体制。
• 所谓机动体制，是指在对权限有一定约束的前提下，以业务领导者为核心组成的执行组织，能够独立、即刻地变更战略的状态。这一体制应当连同经营层与部长层一同参与构建。
• 以兼职方式推进业务孵化，会极大地损伤推进速度。至少要让一个人在三个月内100%专注于业务孵化。同时，业务领导者必须处于面向客户、而非面向公司内部的状态。对初创公司而言这是理所当然的，但当一家企业内部去推进业务创造时，业务领导者超过一半的工作面向公司内部的情况并不少见——这会显著降低成功概率。
• 业务领导者每天都应当能够说明并付诸行动：业务目标、现状与目标之间的差距（课题）、对该课题行之有效的举措。如果做不到这一点，便不能称之为正在从事业务孵化。

诚邀共同研究与讨论

在出色的同仁们的协助下，我感到我们已经在具体案例基础上对方法论进行了一定程度的梳理。但同时，我也清楚意识到本书所述方法之外还存在其他路径。
我自身的思考当然也并非完美。

今后我也将基于各种各样的案例继续开展研究活动。若您有意“共同撰写报告或论文”、或“就案例的解读进行讨论”，请务必与我联系。