M&A로 사업을 확대하는 마쿠비 플래닛의 그룹 전략

■ 주식회사 Macbee Planet 대표이사 사장 치바 토모히로 씨

최근 기업 성장의 수단으로 M&A(기업의 합병·인수)가 주목받고 있습니다.

특히 급성장을 이루는 기업에게 M&A는 단기간에 사업 영역을 확대하고 경쟁력을 높이는 수단으로서 매우 유효합니다. 그 대표적인 사례 중 하나가, 디지털 마케팅 업계에서 존재감을 키우고 있는 「마쿠비 플래닛」의 전략입니다.

마쿠비 플래닛은 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹 같은 업계 거대 플레이어와 대등하게 싸우기 위해, 전략적인 M&A를 추진하며 그룹 전체의 성장을 가속해 왔습니다.

본 기사에서는 마쿠비 플래닛 경영진을 대상으로 한 인터뷰를 바탕으로, 동사가 어떤 관점에서 M&A를 바라보고 실행해 왔는지를 깊이 있게 다루어 보겠습니다.

M&A를 단순한 규모 확대의 수단이 아닌, 업계 재편과 기업 가치 향상을 위한 중요한 전략으로 보는 마쿠비 플래닛의 경영 철학에 다가가 보겠습니다.

※ 직책 등은 취재 시점 기준입니다.(취재일: 2024년 10월 10일)

■ 사업 성장으로서의 M&A 전략

−− 오늘 잘 부탁드립니다.

마쿠비 플래닛은 데이터를 활용한 마케팅 분석 서비스를 제공하시며, 2023년에는 같은 업종에서 디지털 마케팅 서비스를 제공하던 넷 마케팅을 인수하신 일도 기억에 새롭습니다.

오늘 말씀을 듣게 되어 매우 기대하고 있었습니다.

감사합니다. 잘 부탁드립니다.

−− 마쿠비 플래닛은 적극적으로 M&A를 진행하고 계신데, 회사의 전략으로서 M&A를 의식하고 계신지요.

마쿠비 플래닛의 사업 전략으로서 M&A는 강하게 의식하고 있습니다.

광고 대행사 업계는 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹 같은 오래된 거대 경쟁자가 있는 가운데, 마쿠비 플래닛은 후발 주자이며 규모도 작은 기업입니다.

대기업과 대등하게 마주하기 위해 단기간에 성장하고, 부족한 피스를 손에 넣는 것을 의식하며 적극적으로 M&A를 진행하고 있습니다.

−− 덴츠 그룹이나 하쿠호도 그룹과 대등하게 겨루기 위해서는 일정 규모가 필요하지요.

M&A를 의식하기 시작하신 것은 언제부터입니까.

본격적으로 M&A를 의식하기 시작한 것은 상장 이후부터입니다.

상장 당시부터 대형 M&A를 진행하고 싶었습니다만, 처음에는 마쿠비 플래닛의 규모도 작아 대형 안건은 노릴 수 없었습니다.

그래서 처음에는 비교적 규모가 작은 안건들을 검토하면서, 대형 M&A를 수행할 수 있는 조직 체제를 구축해 갔습니다.

−− 소규모 M&A를 검토하신 주된 목적은 장차 대형 안건을 진행하기 위한 조직 만들기였습니까.

목적으로 장차 대형 안건을 진행하기 위한 조직 만들기도 있었지만, 어디까지나 주된 목적은 당시 마쿠비 플래닛의 기업 단계에 맞춘 사업 성장이었습니다.

물론 조직 체제 만들기라 하더라도 M&A만을 위한 것이 아니라, 회사로서의 코퍼레이트 조직 체제를 정비했고, M&A를 포함한 기업 성장을 생각하고 있었습니다.

−− 그렇군요. 그렇다면 2023년 1월에 진행하신 넷 마케팅의 M&A(M&A 금액 54억 엔)는 언제부터 검토해 오셨습니까.

넷 마케팅의 M&A를 검토하기 시작한 것은 상장 시점인 2020년으로 거슬러 올라가며, 상장 당초부터 가장 M&A하고 싶었던 기업이 넷 마케팅이었습니다.

당시의 시가총액은 넷 마케팅이 120억 엔, 마쿠비 플래닛이 60억 엔으로, 도저히 인수할 수 있는 회사가 아니었습니다.

그리고 서로의 시가총액 타이밍을 살피면서, 좋은 시점에 단숨에 M&A에 나섰습니다.

−− 상장 초기부터 넷 마케팅의 M&A를 검토하셨군요.

넷 마케팅의 어떤 점을 매력적이라고 보셨습니까.

광고 업계에는 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹이라는 큰 양 축이 있고, 그들과 대등하게 싸우기 위해서는 얼마나 빠르게 규모를 확대할 수 있느냐가 중요하다고 보고 있었습니다.

그리고 마쿠비 플래닛이 서비스를 전개하는 디지털 마케팅 영역에서 경쟁이 되는 기업은 당시 넷 마케팅과 다른 1사 정도밖에 없었습니다.

마쿠비 플래닛의 종업원과 고객 기업과의 궁합도 고려한 위에, 넷 마케팅을 M&A 대상으로 보고 있었습니다.

또한 고객 기업과의 궁합 가운데, 마쿠비 플래닛이 원하는 고객을 넷 마케팅이 거래하고 계셨다는 점도 매력적으로 느꼈던 포인트입니다.

−− 그렇군요. 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹을 타도하겠다는 의도로 M&A를 검토하신 것이군요.

한편, 넷 마케팅 입장에서 경쟁사인 마쿠비 플래닛으로부터 M&A 당하는 데 대해 우려는 없었습니까.

그 점이 이번 M&A에서 크게 배려한 포인트 중 하나였습니다.

저희가 넷 마케팅을 M&A하는 목적은 광고 업계를 바꾸어 가는 것입니다.

넷 마케팅과 마쿠비 플래닛 두 회사가 합쳐짐으로써 업계 재편이 가능하다는 점을 넷 마케팅 CEO인 유키에 씨에게 전했습니다.

따라서 M&A의 목적이 단지 경쟁사를 M&A하여 사업을 키우는 것이 아니라는 점을 분명히 전달하고, 순수하게 업계를 바꾸고자 하는 마음을 정성껏 이야기해 왔습니다.

−− 경쟁사의 M&A는 오해받을 여지가 충분하니, 순수한 뜻을 전하는 것이 중요하지요.

그렇습니다. 경쟁사이기에 이상한 오해가 생기지 않도록 충분히 대화하는 것을 마음에 두고 있었습니다.

또한 M&A 후 넷 마케팅과 마쿠비 플래닛에 상하 관계로 비치는 구도를 만들고 싶지 않아, HD 체제를 채택해 두 회사의 사업이 수평으로 나란히 서는 체제를 취하고 있습니다.

언어도 정중히 다루며 자회사라는 표현 대신 그룹이라는 표현을 사용하고, 한마음으로 사업에 임할 수 있는 환경을 철저히 하고 있습니다.

−− 경쟁사가 같은 그룹이 되면 기업 컬처나 조직 운영의 차이로 인해 사원들 간의 움직임이나 현장에의 정착 방식에 어려움이 있지는 않습니까.

MAVEL(구: 마쿠비 플래닛)과 All Ads(구: 넷 마케팅) 사원들 사이에 특별한 마찰은 없습니다.

(마쿠비 플래닛은 넷 마케팅을 완전 자회사화한 후 지주회사 체제로의 이행을 추진하여, 2023년 11월 1일자로 완료했습니다. 이 이행에 따라 Macbee Planet 준비회사는 「MAVEL」로, 넷 마케팅은 「All Ads」로 사명을 변경했습니다. 참고: URL)

또한 HD에는 엔지니어 부문, 코퍼레이트 부문을 두고 있으며, MAVEL과 All Ads에는 각각 영업 부문이 있는 등, MAVEL과 All Ads에서 공통적으로 활용할 수 있는 부문은 HD에 배치하고 있습니다.

또한 2021년에 Alpha를 M&A했으므로, Alpha의 엔지니어를 그대로 엔지니어 부문에서 활약하시도록 하고 있습니다.

−− M&A한 각 기업과 각 사람이 적재적소에서 일하고 계시는군요.

■ 성장을 지탱하는 엔지니어 부문의 조직 인게이지먼트

−− 마쿠비 플래닛에서 엔지니어 부문의 분들은 어떤 동기로 일하시는 분들이 많습니까.

엔지니어 부문에서 일하시는 분들은 자신의 스킬과 커리어를 갈고닦는 것을 동기로 일하시는 분들이 많다고 봅니다.

일반적으로 영업 부문에서는 사내 영업끼리 같은 고객에 접근하여, 누가 수주했는지가 드러나고, 그로 인해 마찰이 생길 가능성이 있다고 봅니다.

한편 엔지니어는 서로 개인의 스킬을 리스펙하며, 업무도 타인과 비교하기보다 가치가 나오고 있는지를 중시하며 일하시는 분이 많다고 봅니다.

또한 엔지니어의 동기 부여를 높이기 위한 마쿠비 플래닛의 시도로, 엔지니어 본인의 능력이 시장에서 어느 정도 통용되는지를 파악하기 위해, 또는 새로운 지견을 얻기 위해 해외의 선단 사례를 공유하는 스터디 세션도 개최하고 있습니다.

−− 그렇군요. 그렇다면 그룹 회사로서 엔지니어의 구심력을 더욱 높이는 궁리는 어떻게 하고 계십니까.

CTO인 츠유키가 매우 우수하며, 엔지니어 분들은 츠유키를 중심으로 업무에 커밋하고 있고, 엔지니어 부문의 조직 구조도 츠유키를 중심으로 한 피라미드 조직을 취하고 있습니다.

한편, 역으로 구심력이 CTO 의존이 되어 버리고 있다는 점이 과제이기도 합니다.

또한 HD에 엔지니어 부문을 두고 있으므로, 사업과 프로덕트와의 거리가 멀고, 엔지니어가 직접 사업·프로덕트의 향상에 100% 커밋할 수 있는 조직 체제가 아니라는 점도 과제로 꼽힙니다.

−− CTO 츠유키 씨를 중심으로 엔지니어 부문이 구성되어 있군요.

엔지니어 부문이 사업·프로덕트로부터 떨어진 조직 구조인데, 프로덕트에 대해 책임을 지는 곳은 별도의 부서가 됩니까.

아니요, 프로덕트 개발의 책임은 HD의 엔지니어 부문이 지고 있으며, 사업부는 별도의 관점에서 사업별(어필리에이트 사업, 리스팅 사업 등)로 책임을 지고 있습니다.

한편 조직 구조상, 엔지니어는 프로덕트 개발에 포커스하고 있기에 사업에 대한 커밋이 옅어지고 있습니다.

그래서 조직적인 과제로는, 프로덕트를 개발에서 확대까지 일관되게 관장하는 리더가 부재한 점을 현재의 과제로 보고 있습니다.

이상적으로는 각 사업부(MAVEL, All Ads 등)에 전속 엔지니어 조직을 두고, 프로덕트 개발에서 사업 확대까지 커밋하는 것이 사업 성장 관점에서 좋다고도 보고 있습니다.

−− 일장일단이 있어 고민이 많은 문제이지만, 향후 엔지니어 부문의 조직 체제는 어떻게 보고 계십니까.

현재 조직 체제의 과제로, 엔지니어 부문과 사업부를 연결하기 위한 가교 역할이 부족하다고 보고 있습니다.

위 과제를 M&A와 결부해 생각해 보면, 엔지니어 회사를 M&A하여 엔지니어 조직과 고객 기반을 얻는다 하더라도, 기존 사업과의 접속을 메우기는 어려운 과제로 분명히 남습니다.

그래서 M&A의 이상적인 기업으로는, 광고 업계 경험이 있는 사업 개발 부문이나 엔지니어 부문을 갖춘 기업을 M&A하고 싶다고 보고 있습니다.

−− 엔지니어 부문과 사업부를 잘 잇는 사업 개발의 니즈는 높지요.

마쿠비 플래닛의 환경에서 사업 개발에 요구되는 인재는 어떤 소양과 능력이 필요하다고 보십니까.

마쿠비 플래닛에 필요한 사업 개발 형태는 다양하다고 보지만, 다음 두 요소를 중시합니다.

첫 번째는 다수의 경영 자원을 조립할 수 있는 능력입니다.

두 번째는 업계 경력이 있고, 시장 환경, 데이터, 현장의 목소리 등으로부터 「장차 이런 일이 올 것이다」라고 예측할 수 있는 능력입니다.

브레이크스루를 위해서는 위의 두 요소를 잘 연계시킬 필요가 있다고 봅니다.

−− 말씀하신 두 요소는 수준이 매우 높지만 중요합니다.

구체적으로 어떤 경력을 가진 사람이 해당된다는 이미지가 있습니까.

사업 개발로서, 컨설 출신 분들이 잘 가동되리라 봅니다.

앞서 말씀드린 대로, 마쿠비 플래닛의 현재 과제는 프로덕트를 개발에서 확대까지 일관되게 관장하는 리더가 부재하고, 엔지니어 부문과 사업 부문을 잇는 가교 역할이 부족한 점입니다.

컨설 워크의 하나로 스스로 리더십을 발휘해 다양한 분야의 사람들을 모아 가는 역할이 있다고 보기에, 컨설 출신 분들이 핏한다고 봅니다.

또한 사내 다양한 분들과 관계하고, 사업을 보다 깊이 이해한다는 관점에서, 중소 규모 광고 대행사나 디지털 마케팅 기업에서 경영 기획을 담당해 오신 분들도 잘 가동되리라 봅니다.

−− 분명 컨설이나 경영 기획 출신 분들이 마쿠비 플래닛에 핏할 것 같습니다.

한편, 컨설 출신 분이 사업 회사에 오면 컨설다움을 씻어 낼 필요가 있다고 보는데, 그 점은 어떻습니까.

컨설다움을 씻어 내는 것은 확실히 그렇습니다.

모두를 끌어들여 사업을 추진하는 것이 필요하며, 사업 회사에서 모두가 사업에 마주하고 있는 가운데 이상만을 말하는 평론가가 되어 버려서는 안 됩니다.

또한 물론 1명을 채용한다고 현재의 과제를 해결할 수는 없다고 보기에, 팀을 구성해 임하고자 합니다.

한편 팀 구성의 구상도 아직 가설 단계이며, 현 시점은 위와 같은 조직을 만들고 싶다고 보는 단계입니다.

−− M&A는 PowerPoint나 Excel 위에서는 잘 풀리지만, 회사의 기존 자원과 매치되지 않는 경우도 다수 있다고 봅니다.

마쿠비 플래닛의 엔지니어 부문을 보면 CTO 츠유키 씨를 중심으로 PMI가 잘 이루어지고 있다고 보입니다만, CTO는 구심력을 갖기 위해 어떤 일을 해 오셨습니까.

CTO 츠유키는 Slack 등을 활용해 정보 공유가 원활하게 이루어질 수 있는 구조를 만들어, 처음에는 자신이 조사한 것이나 업무에서의 깨달음을 적극적으로 모두에게 공유해 왔습니다.

또한 사내에서 엔지니어 발표회를 진행함으로써 여러 사람이 인지할 수 있도록 적극적으로 노력하고 있습니다.

또한 통상 업무 외에 합숙 등도 진행하며, 츠유키를 중심으로 팀이 결속되어 있습니다.

매니지먼트 능력뿐 아니라 엔지니어로서의 능력·스킬 관점에서도, 츠유키의 능력을 모르는 신입 사원은 「츠유키 씨는 대단하다더라」는 이미지를 가지고 계신 분이 많습니다.

이미지로 끝내지 않고, 츠유키는 스스로 발언과 일하는 모습을 보여 줌으로써, 엔지니어로서의 능력·스킬을 알리도록 의식적으로 하고 있습니다.

−− 역시 스스로 일에 대한 자세나 능력을 보이는 것은 중요하지요.

저 자신도 28세에 평균 연령 40세의 기업을 M&A하여, 처음에는 「젊은이가 무엇을 할 수 있는가」라는 시선을 받았지만, 스스로 행동으로 보여 줌으로써 여러분의 이해를 얻은 경험이 있습니다.

■ 기업 문화의 융합과 경영 체제의 진화

−− 넷 마케팅을 M&A하시기 전과 M&A하신 후에 어떤 갭이 있었습니까.

사업 면에서는 M&A 전후에 큰 갭은 느끼지 못했습니다.

한편 좋은 의미에서의 갭에 놀랐습니다.

M&A 시점에 마쿠비 플래닛은 창업으로부터 7~8년 정도이며 중도 입사 사원으로 구성된 기업이었지만, 넷 마케팅은 창업으로부터 거의 20년이 지난 기업으로 기업의 역사가 달랐습니다.

넷 마케팅 프런트의 수준 높음은 물론, 코퍼레이트를 포함한 조직의 힘이 강하다는 점을 실감했습니다.

그래서 M&A를 통해 기업으로서의 코퍼레이트 거버넌스 체제의 강함을 얻은 것이 좋은 의미에서의 갭이었습니다.

−− 조직과 사업이 확대되는 가운데 코퍼레이트 거버넌스를 정비하는 것은 중요해집니다.

M&A 후 구체적인 코퍼레이트 거버넌스에서 변경한 사항으로는 어떤 것이 있었습니까.

현재 마쿠비 플래닛의 코퍼레이트 거버넌스 부문의 톱을, 넷 마케팅에서 같은 역할을 담당해 오신 분께 맡기고 있습니다.

그분은 관리 통제에 매우 능하셔서, 그분의 힘이 있어 상장 시장 프라임으로의 이전도 가능했다고 봅니다.

−− 그렇군요. 한편 M&A 측의 분이 코퍼레이트 거버넌스 부문의 톱을 맡으시는 데 대해, 마쿠비 플래닛으로서 우려한 점은 없으셨습니까.

본래 마쿠비 플래닛의 경영층은 저(치바)를 포함해 CTO 츠유키, 집행 임원 경영 기획 본부장 카와카미 등 중도 입사로 임원·집행 임원이 된 분이 많았기에, 특별한 우려는 없었습니다.

조직 체제에 국한되지 않습니다만, 마쿠비 플래닛 기업 컬처의 강점으로, 보다 잘되는 방법은 적극적으로 도입하여 계속해서 변화하며, 좋은 의미로 「색」이 없다는 점이 강점이라고 보고 있습니다.

다양한 기업을 M&A하고 있습니다만, 내부에서 이상하게 다투지 않고 환경에 맞추어 계속 변화하며, 그룹 전체가 성장하면 그것으로 좋다는 사고방식으로 일상에 임하고 있습니다.

−− 환경에 맞추어 항상 변화하기에, M&A에 따른 조직적 변화도 업데이트로 받아들이고 계시는군요.

그렇다면 마쿠비 플래닛에는 다양한 백그라운드를 가진 분들이 재직 중이신데, 성장을 이루신 요인을 어떻게 분석하십니까.

마쿠비 플래닛의 대표이사 사장이 창업자 코지마에서 치바로 바뀐 것이 성장을 가속한 터닝 포인트라고 보고 있습니다.

물론, 코지마가 대표이사 사장을 맡고 있을 때 성장이 둔했다는 의미가 아니며, 마쿠비 플래닛의 성장 페이즈가 변화했다는 의미입니다.

M&A로 기업을 M&A할 때, 코지마가 그렇게 생각하지 않더라도, M&A되는 기업 입장에서는 오너 기업의 산하로 들어가는 등 네거티브하게 받아들이는 분도 계실 수 있다고 봅니다.

한편 창업자가 아닌 치바가 대표이사를 맡음으로써, 함께 마켓·업계를 바꾸어 간다는 생각에 공감을 얻기 쉬워지고, 환경에 맞추어 조직과 사업도 유연하게 변화시키기 쉬워집니다.

또한 치바는 인재의 능력을 끌어내는 데 능숙하며, 다양한 백그라운드를 가진 사람이 재직하는 가운데, 치바를 중심으로 각자가 자신의 강점을 발휘할 수 있는 조직이 되어 있다고 봅니다.

−− 마쿠비 플래닛의 M&A를 포함한 기업 성장에 치바 씨의 존재가 컸군요.

마쿠비 플래닛은 짧은 기간에 다수의 M&A를 진행했기 때문에, 기업 컬처로 조직을 통솔하기는 어렵다고 봅니다.

따라서 어디까지나 각자의 재능을 최대한 발휘하게 하는 것을 중시하고 있습니다.

또한 M&A한 기업으로부터 경영진을 포함한 분들을 영입하여, 충분히 역량을 발휘하시도록 회사로서 활약할 수 있는 환경을 정비하는 데 신경을 쓰고 있습니다.

■ 경쟁 우위를 낳는 수익 모델과 조직 전략

−− 경쟁사인 사이버에이전트나 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹 등과 대비할 때, 자사의 강점은 어떻게 보고 계십니까.

사이버에이전트나 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹은 고객 기업으로부터의 보상 체계로, 성과 보상보다 고정 보상이나 수수료 보상을 중심으로 설정하고 있다고 봅니다.

한편 마쿠비 플래닛은 성과 보상만으로 수령하고 있으며, 그것이 타사와 비교했을 때 가장 큰 차이이자 강점이라고 보고 있습니다.

성과 보상과 고정 보상의 차이를 커밋하는 대상으로 생각해 보면, 고정 보상은 성과물의 제작에 커밋하고, 성과 보상은 시책의 결과에 커밋하고 있습니다.

이는 고객 기업의 최종적인 매출에 대한 책임을 고객 기업과 대행사 중 어느 쪽이 지느냐의 차이라고 봅니다.

마쿠비 플래닛이 리스크가 높은 성과 보상에 발을 들여놓음으로써, 고객 기업은 리스크를 줄여 투자할 수 있습니다.

결과에 커밋하기 위해 리스크를 지는 것이 마쿠비 플래닛의 강점이며, 타사와의 차별화 요소라고 보고 있습니다.

−− 그렇군요. 자사의 서비스에 자신이 있기에 가능한 일이지요.

조직 측면에서는 타사와 비교할 때 자사를 어떻게 보고 계십니까.

사이버나 덴츠 그룹·하쿠호도 그룹과 비교했을 때, 우선 무엇보다 조직 규모가 전혀 다릅니다.

※ 마쿠비 플래닛: 159명(연결: 2024년 4월 기준), 사이버: 7,720명(연결: 2024년 9월 기준)

덴츠 그룹: 71,127명(연결: 2023년 12월 기준), 하쿠호도 그룹: 15,910명(연결: 2024년 3월 기준)

한편, 다소 날카로운 표현이 됩니다만, 대형 광고 대행사 등은 「사람이 많다」기보다는 「사람이 남는다」고 인식하고 있습니다.

사람이 남는 조직에서는 그만큼의 일을 만들어 낼 필요가 있고, 좋든 싫든 사업 영역 등을 확장할 필요가 생깁니다.

마쿠비 플래닛은 일인당 생산성과 사업 영역에 집착하는 것을 전제로 채용과 조직 체제를 생각하고 있으며, 그것이 타사와 비교할 때의 조직 규모 차이로 나타난다고 봅니다.

−− 각자가 생산성 높게 일할 수 있는 환경은 중요하지요. 앞서도 개인의 강점을 발휘할 수 있는 환경 만들기를 말씀하셨는데, 사원분들이 동기를 높게 유지하며 업무에 임하도록 신경 쓰시는 점이 있습니까.

사원분들이 동기 부여를 높게 유지하며 일하도록, 직책·역할을 끌어올릴 기회를 제공하는 것입니다.

현재 마쿠비 플래닛은 아직 소규모 조직이고, 기업으로서도 성장하고 있어 포스트가 비어 있습니다.

또한 앞으로 M&A와 채용을 진행해 가는 가운데, 포스트를 마련하기 위해서도 기업으로서 계속 성장할 필요가 있습니다.

−− 각 사람이 하고 싶은 일에 손을 들면 일할 수 있는 환경입니까.

네, 물론 능력과 신뢰가 전제가 됩니다만, 각자가 하고 싶은 일에 적극적으로 임할 수 있는 환경입니다.

또한 각자가 자회사를 설립해 경영을 하고 싶다는 마음이 있다면 가능한 환경이기도 합니다.

자회사 설립은 그룹 전체로서 사업을 키우는 것이 주된 목적입니다만, 인재 육성과 인재 유지의 관점도 큽니다.

그때 각자의 하고 싶다는 마음은 필수이며, 기존 사업과 겹치지 않는 영역일 필요도 있다고 봅니다.

또한 그룹 회사의 사장은 그 회사의 예산뿐 아니라 그룹 전체를 포함한 예산을 파악할 필요가 있어, 사업 계획을 작성할 수 있는지도 그룹 회사 사장에게 요구되는 요소가 됩니다.

−− 각자의 능력과 의지에 따라 하고 싶은 일을 실현할 수 있는 환경은 훌륭하지요.

−− 마쿠비 플래닛의 그룹 회사에서 채용은 어떻게 이루어지고 있습니까.

최근에는 자회사를 만드는 일이 많아져, 현시점에서 그룹 회사가 8개사 있습니다.(2024년 9월 기준)

모든 그룹 회사의 채용을 본사에서 진행할 수는 없으므로, 각 그룹 회사가 분담해 채용 활동을 진행하고 있으며, 그룹 회사별로 채용에 관한 예산도 마련하고 있습니다.

−− HD와 그룹 회사의 분담, 그룹 회사의 매니지먼트는 어떻게 이루어지고 있습니까.

결론적으로 적절한 균형으로 대응하고 있습니다.

HD와 그룹 회사를 완전히 나누어 사업을 진행하는 판단도 있을 수 있지만, 그러한 형식은 취하지 않고 있습니다.

본체의 사업부일 경우 유연하게 움직이지 못하는 경우도 있으므로, 자회사화하여 각자가 재량을 갖고 사업을 운영하고 있습니다.

−− 역시 HD의 부장과 자회사의 사장은 인재 육성과 조직 매니지먼트 관점에서 다릅니까.

일반적으로 사람의 성장 측면에서 본사의 부장보다 자회사의 사장 쪽이 성장한다고들 합니다만, 이는 사람에 따라 다르다고 느낍니다.

한편 자회사의 사장이 되면, 그 사람의 인간성이 분명히 드러납니다.

예를 들어 본사의 부장일 때는 자신만의 성을 쌓고 그 안에 틀어박히는 사람이 일정 수 있습니다.

자회사의 사장은 자신의 성을 따로 만들지 않아도 사장이라는 점만으로 이미 자신의 성이 만들어져 있기에, 자회사를 성장시키는 움직임에 포커스한다고 느낍니다.

■ M&A를 통한 고객 기반 확장 전략

−− 마쿠비 플래닛의 고객 기반의 강점은 어디에 있다고 보십니까.

마쿠비 플래닛의 고객 기반은 증권 업계에서 강하며, 증권 회사라면 대부분의 기업과 거래가 있고, 제공 서비스의 폭을 포함해 경쟁사에 뒤지지 않는다는 자부심이 있습니다.

만약 증권 업계의 고객 기업 중 중견 기업 몇 개사가 타사로 리플레이스된다 해도, 마쿠비 플래닛의 바잉 파워가 강하기 때문에 형세는 기울지 않습니다.

예를 들어 어필리에이트 지원을 받고 있는 고객 기업이 리스팅 광고를 하고 싶다고 하면, 마쿠비 플래닛에 상담해 주시고, 가령 마쿠비 플래닛 단독으로 대응할 수 없더라도 그룹 회사를 소개해 마쿠비 플래닛 권역 내에서 고객 기업을 지원할 수 있습니다.

이는 증권 업계 고객 기반에 한정된 이야기가 아니라, 광고 업계의 고객 기반에서는 다른 업계도 마찬가지입니다.

디지털 마케팅 업계에서 사업을 확립하기 위해서는, 각 업계에서 면을 차지하고 과점화하는 것이 가장 중요해집니다.

−− 업계의 과점도에 달려 있군요. 그렇다면 고객 기업으로부터 마쿠비 플래닛의 서비스가 약한 영역의 의뢰를 받았을 때는 어떻게 대응하십니까.

마쿠비 플래닛 그룹 내에서도 대응할 기업이 없을 경우에는 대응이 어렵지만, 거의 대응할 수 있다고 해도 과언이 아닙니다.

대응 영역을 넓히기 위해서도 M&A를 진행해 왔으며, 원래 마쿠비 플래닛과 넷 마케팅은 같은 디지털 마케팅 업계이지만 다른 영역을 다루었기에 대응할 수 있는 영역이 상당히 넓습니다.

−− 컨설 업계도 비슷한 구조로, 경험이 없는 영역의 의뢰를 고객으로부터 받아도 그룹 기업이나 파트너 기업의 영역 내라면 대응할 수 있으므로 영역을 넓히는 것은 중요하지요.

컨설 업계도 비슷한 구조이군요.

2024년 6월에 PR 클라우드 테크를 M&A하여 디지털 마케팅의 「인지 영역」에도 대응할 수 있게 되어, 고객 기업으로부터 인지 관련 상담도 받게 되었습니다.

PR 클라우드 테크를 M&A하기 전에는 디지털 마케팅의 「획득 영역」에 특화되어 있었지만, PR 클라우드 테크의 M&A로 「획득 영역」의 잠재 고객을 늘리기 위한 「인지 영역」에도 대응할 수 있게 되었습니다.

−− 그렇군요! 대응 영역이 넓어질 때마다 고객 기업과의 관계성이 강해져 기업 규모의 확대로 이어지는군요. 디지털 마케팅 업계와 M&A는 매우 궁합이 좋습니다.

그렇습니다, 디지털 마케팅 업계와 M&A는 친화성이 매우 높고, 마쿠비 플래닛을 다른 업계로 비유하면 엔터테인먼트 업계의 GENDA 모델에 가깝다고 봅니다.

디지털 마케팅 업계에 속한 기업들이 갖고 있는 서비스는 훌륭한 것이 많습니다.

한편 고객 기업의 큰 과제를 해결하기 위해서는 단일 서비스만으로는 어려운 경우가 많습니다.

그래서 마쿠비 플래닛 그룹 회사에 합류해 주심으로써, 함께 고객의 더 큰 과제를 해결할 수 있는 구조입니다.

■ 비전과 관계가 사업을 움직인다

−− PR 클라우드 테크는 창업 당시부터 실적은 순조로웠습니까.

PR 클라우드 테크는 창업 당초부터 실적이 순조로웠다고 들었습니다.

PR 클라우드 테크 대표를 맡고 계신 나카지마는 원래 리쿠르트와 라쿠텐에서 재직하셨고, 벡터에서 CSO도 담당하고 계셨습니다.

나카지마는 PR 클라우드 테크로 독립하신 이후에도 원래의 경영자 리레이션이 있어 안건을 받아 오고 계셨다고 합니다.

−− 사업을 추진함에 있어 사람과의 관계는 중요하지요.

네, 나카지마가 갖고 있는 인맥은 마쿠비 플래닛 경영층의 인맥과는 달라 매우 든든합니다.

나카지마는 IT 버블 시기에 CYBIRD(사이버드)에서 지내셨고, USEN의 우노 씨 등과도 친분이 두터워, 「치바 씨가 USEN의 사람과 이야기하고 싶다면 우노 씨에게 말해 두겠다」고 가볍게 말씀해 주시기도 합니다.

또한 마쿠비 플래닛 경영층의 인맥도 각자 달라, 넓은 업계·영역을 서로 커버하고 있습니다.

−− 경영진의 관계도 활용해 사업 영역을 넓히고 계시는군요.

잠재 고객의 경영진과 이야기하실 때 신경 쓰시는 점이 있습니까.

디지털 마케팅 같은 전문 지식만으로는 경영자와 대등하게 대화할 수 없으므로, 당연한 이야기이지만 상대 기업의 입장을 이해하고 경영 시선으로 대화하는 것을 항상 염두에 두고 있습니다.

한편 대화 내용으로는 마쿠비 플래닛의 강점인 디지털 마케팅 영역과 연결하여, PR이나 고객 획득은 경영 매터가 되기 쉬우므로 그에 관한 과제를 청취하도록 하고 있습니다.

가끔 경영자와의 대화에서 디지털 마케팅의 코어한 이야기가 나오기도 합니다.

저(치바)가 디지털 마케팅 현장에서 다소 떨어져 있는 만큼, 대화를 따라가기 어렵다고 느낄 때는 상위 논점으로 끌어올려 다음 상담으로 이어 가는 것을 마음에 두고 있습니다.

−− 타사와의 제휴나 공동 제안에는 임하고 계십니까.

제안의 폭을 넓히기 위해 공동 제안에 임하려 하고 있습니다만, 실제 추진까지 이어지는 경우는 한정적입니다.

하쿠호도 그룹과의 시도로는 Hakuhodo DY ONE과 공동으로 진행하고 있습니다.

하쿠호도 그룹은 어필리에이트 광고 분야에서 마쿠비 플래닛에 상담을 의뢰해 주시고 있고, 마쿠비 플래닛으로서도 제안의 폭이 넓어지며 하쿠호도 그룹의 고객 기반과 접점도 갖고자 임하고 있습니다.

−− 새로운 영역이나 신규 사업에 임할 때 M&A와 자사 내에서의 출범, 크게 두 가지가 있다고 봅니다. 마쿠비 플래닛에서는 두 가지의 구분을 어떻게 하고 계십니까.

마쿠비 플래닛에서 신규 사업이나 새로운 영역에서 하고 싶은 일은 많습니다만, 자사에서 출범시킬 때 사업이나 자회사의 책임자가 될 사람이 한정된다는 것이 과제입니다.

또한 사내에 책임자가 될 수 있는 사람이 있어도, 기존 업무로 빡빡한 분이 많습니다.

따라서 M&A는 사업과 함께 이미 성립되어 있는 조직도 함께 받아들일 수 있어 매우 유익하다고 봅니다.

앞서 말씀드린 대로 「디지털 마케팅」×「M&A」는 매우 궁합이 좋고, 투자 대비 효과도 높습니다.

앞으로도 기업의 조직 환경이나 외부 환경 등을 포함해 M&A와 자사 출범을 검토해 가고자 합니다.

−− M&A한 회사의 분들이 마쿠비 플래닛에서 계속 일하시는 동기는 어디에 있다고 보십니까.

M&A 대상이 되는 기업에 대해서는, 「저희가 그리고 있는 빅 픽처에 대해 함께 같은 배에 타시지 않겠습니까?」 하고 말씀드리는 경우가 많습니다.

앞서 말씀드린 대로, 넷 마케팅을 M&A했을 때는 경영진과 종업원분들로부터 「함께 경영·사업을 함으로써 무언가 큰일을 할 수 있지 않을까」 하는 설렘을 사 주셨고, 그것이 동기가 되고 있다고 봅니다.

한편 M&A 대상 회사의 창업 사장으로 「내 생각으로 해 가고 싶다」고 보시는 분과는 맞지 않다고 느낍니다.

또한 세대나 사람에 따라 다르겠지만, 특히 비상장 회사의 경영자는 상장 회사에서 경영하는 것에 동경을 가진 분이 일정 수 계신다고 봅니다.

−− 빅 픽처를 향해 그룹 회사가 한마음이 되어 있군요.

또한 저 자신도 상장 기업의 임원을 경험했습니다만, 임원이 되기 전에는 상장 기업의 경영을 동경했던 사람 중 한 명입니다.

그렇습니다.

사업에 더 가속을 붙이기 위해, 그리고 자신의 성장을 위해 다른 경영자들과 함께 경영을 하고 싶어 하는 경영자도 일정 수 계신다고 느낍니다.

PR 클라우드 테크의 나카지마는 다른 사업도 운영하고 계시며, 그 사업도 마쿠비 플래닛에 끌어들여 시너지를 내며 사업을 진전시켜 가고자 합니다.

−− 상장 전에 벤처 캐피털(VC)이 들어가면 높은 가격에 매각할 필요가 있다고 보는데, M&A를 진행하는 입장에서 그 관점은 어떻게 생각하고 계십니까.

적정 가격으로 M&A하는 것 & 경영층과 사원에게 환원하기 위해서도, 딜 가격을 다소 억제하고 M&A 후의 인센티브를 높게 설정하는 것을 마음에 두고 있습니다.

한편 위의 생각을 다수의 VC가 참여한 세미나에서 이야기한 적이 있는데, VC 측에서는 빈축을 사기도 했습니다.

그렇기는 하나, VC·PE가 들어가 있는 기업의 M&A를 노릴 때는 대상 기업, VC·PE, 자사를 위해서도 인수 방식을 궁리할 필요가 있어, 어느 조직에든 이익이 되는 방법을 모색하고 있습니다.

■ 기업 통합에서의 평가 설계·보상 설계

−− HD나 그룹 회사별로 급여 테이블이나 인센티브 설계는 어떻게 운용하고 계십니까.

개인적으로 종업원에 관해서는, 스톡옵션(SO)도 유효하다고 보지만 보너스가 더 강하게 기능하고 있다고도 보고 있습니다.

급여 테이블과 인센티브 설계는 그룹 내에 여러 개가 존재합니다.

그룹이 늘어남에 따라 고민해야 할 것도 많아지고 어려워지고 있습니다.

넷 마케팅을 M&A한 당초에는 통합을 목표로 움직였습니다만, 자나깨나 정해진 틀에 끼워 맞추면 잘되지 않는 경우가 많습니다.

그래서 현재는 M&A와 기업 통합을 해 온 타사에 사례를 청취하며 매일 시행착오를 하고 있습니다.

−− 그룹이 늘어나면 일률적으로 규정하기는 어렵지요.

모두가 납득할 수 있는 급여 테이블이나 평가 제도는 설계할 수 없다고 봅니다.

타사에 청취하시는 가운데 무언가 깨달음이 있었습니까.

청취는 LINE이나 Yahoo!, 카르타 HD 등 M&A를 반복해 온 회사에서 했으며, 각 사의 아이디어와 경험을 참고하고 있습니다.

급여 테이블·인센티브 설계의 관점에서, 청취해 본 기업 중에도 상사보다 부하의 연봉이 더 높은 일이 아무렇지 않게 일어나고 있다고 들었고, 그렇구나 하고 공감했습니다.

또한 상사는 부하의 연봉이 높은 것도 알고 있으며, 그 상황을 허용할 수 있는 사람만이 조직에 남아 있다는 이야기였습니다.

마쿠비 플래닛 그룹에 앞으로 복수의 회사가 합류하면 더욱 복잡해질 것이므로, 그룹과 각 사의 원래 제도와 설계는 남기면서도 드라이하게 판단할 장면도 나오리라 봅니다.

−− 부하가 상사보다 연봉이 높은 일은 다른 기업에서도 발생하지요.

지금까지의 당연함이 통하지 않게 되어 가고 있다고도 느낍니다.

그렇습니다.

한편 개별 회사별로 급여 테이블이나 인센티브 설계는 다르더라도, 마쿠비 플래닛 그룹에서 사원 공통의 양도제한부 주식(RS)을 발행하는 등, 전사가 하나가 되는 시도를 진행하고 있습니다.

−− 그렇군요. 전반적으로 M&A의 PMI에서 조직 설계는 난도가 높고, 무리하게 통일해도 잘되지 않는 경우가 많아 고민스럽지요.

M&A로 마쿠비 플래닛 그룹에 참여해 주시는 회사가 왜 마쿠비 플래닛 그룹에서 함께해 주시는지를 항상 의식하고 있습니다.

금액 면에서 마쿠비 플래닛 그룹은 결코 높지 않은 금액을 M&A 대상 기업에 오퍼하고 있으며, 금전 이외의 커리어·보람 등을 목적으로 참여해 주신다고 보고 있고, 저희도 업계를 뒤집어 갈 동료로 의식하고 있습니다.

또한 PMI에서는 참여하시는 경영자가 마쿠비 플래닛 그룹에 합류하는 이유·목적을 사원들에게 전달해 납득을 얻는 것이 중요하다고 봅니다.

−− 그렇습니다. 경영자의 이유에 납득도·설득도를 더하기 위해 일부러 가장 높은 가격에 M&A하지 않는 경우도 있지요.

그런 측면도 있다고 봅니다.

아무래도 너무 높은 가격에 M&A해 버리면 종업원이 경영진을 보는 시선이 달라지는 것도 사람의 심리라고 봅니다.

■ 금융 기관을 우군으로 만드는 재무 전략

−− 넷 마케팅의 M&A 시 풀 론으로 실행하신 점은 훌륭합니다.

왜 풀 론을 선택하셨습니까.

풀 론으로 한 이유는 자기 자금이 풍부하지 않았고, 향후에도 성장하기 위해 자기 자금을 확보하고 투자 가능성에 비중을 두었기 때문입니다.

−− 금융 기관과의 커뮤니케이션에서 의식하신 포인트가 있습니까.

평소 금융 기관과의 커뮤니케이션을 중시하고 있으며, 은행 담당자도 정해진 틀에 박혀 있지 않고 더 좋은 M&A 스킴 등을 진심으로 고민하며 저희의 우군으로 생각해 주셨습니다.

또한 향후 자본 조달 등을 할 때 그 은행을 이용하겠다고 약속했습니다.

그 가운데 구두 약속의 기업도 있습니다만, 평소 거래 속에서 마쿠비 플래닛의 경영진이라면 해 줄 것이라는 신뢰도 얻고 있었다고 봅니다.

또 다른 기업의 M&A를 검토하던 때, 타사가 마쿠비 플래닛의 3배의 기업 가치를 산정해 M&A를 실시하여 M&A에서는 졌지만, 결과적으로 그 타사는 비싸게 산 셈이 되었습니다.

이 M&A가 결과적으로 은행으로부터 마쿠비 플래닛의 듀 딜리전스(DD) 신뢰도를 높여 주었고, 더욱 신뢰를 받게 되었으며, 지금도 「마쿠비 플래닛이 DD한 M&A 안건이라면 안심하고 대출하기 쉽습니다」라고 말씀해 주십니다.

−− M&A의 차입에는 코베넌트가 무언가 포함되어 있습니까.

M&A 대상 기업이 그룹 회사를 유지하는 것이나 금리에 대한 수익의 비율 등 일반적인 범위로, 특별히 엄격한 조건은 포함되어 있지 않은 형태입니다.

매일 은행의 중점 클라이언트가 되는 것을 의식하며 임하고 있습니다.

−− 평소 금융 기관과의 커뮤니케이션에서 의식하시는 포인트가 있습니까.

은행이나 증권사의 담당자와 상호 호혜의 좋은 관계성을 만드는 것을 의식하고 있습니다.

금융 기관의 마쿠비 플래닛 담당자도 저희로부터의 융자가 늘어나면 금융 기관 내의 평가도 올라가고, 담당자도 더 열심히 일해 주시고, 마쿠비 플래닛으로서도 매우 도움이 됩니다.

또한 예를 들어 사람은 칭찬받으면 기쁘고, 출세 의욕이 강한 사람도 일정 수 계시다고 봅니다.

그 가운데 사소하지만, 금융 기관의 사장이 방문하셨을 때 담당자와 좋은 관계성에 있음을 이야기하면, 사장도 담당자도 기뻐하시고 더 좋은 관계성을 쌓기 쉬워집니다.

−− 역시 비즈니스의 근간은 사람 대 사람의 신뢰 관계가 중요해집니다.

오늘 배움이 많은 인터뷰를 해 주셔서 감사합니다.

앞으로도 마쿠비 플래닛의 더 큰 성장을 응원하겠습니다!

□ (주)Macbee Planet이란

Macbee Planet은 LTV 마케팅이라는 소비자의 LTV(고객 생애 가치)를 예측해 광고를 최적화하고 광고주의 성장을 지원하는 콘셉트로 급성장 중인 회사입니다.

성과 보수형 인터넷 광고에서 동등 규모의 넷 마케팅 사의 인수에 합의하며 규모를 확대. LTV 마케팅의 리딩 컴퍼니로서 시장을 개척하고 있습니다.

회사명: 주식회사 Macbee Planet

소재지: 도쿄도 시부야구 시부야 3-11-11

대표자명: 대표이사 사장 치바 토모히로

증권 코드: 7095

설립일: 2015년 8월 25일

사업 내용: 성과 보수형 마케팅 사업

회사 정보 URL: https://macbee-planet.com/