프로그리트의 성장 전략과 기업 문화의 진화 〜 신규 사업 탄생의 이면과 도전 〜

주식회사 프로그리트 대표이사 사장 오카다 쇼고 씨

프로그리트가 제공하는 두 번째 사업인 「샤도텐」은, 2020년 코로나 사태라는 미증유의 위기 속에서 탄생했습니다.

프로그리트 부사장인 야마사키 씨가 시작한 이 사업은, 기존 자원을 최대한 활용하여 단 2주 만에 프로토타입을 완성한 스피드감과 기동력이 특징입니다.

본 인터뷰에서는 샤도텐이 어떻게 착상되어 론칭되고 확대되어 왔는지, 그리고 프로그리트가 신규 사업 창출과 M&A에 임할 때의 사고방식을 깊이 있게 다루었습니다.

브랜드 가치와 스피드의 양립, 제품을 축으로 한 사업 확대의 비결, 나아가 기업 문화 구축과 M&A 전략에 이르기까지, 성장 기업만의 도전과 배움을 전해 드립니다.

신규 사업의 창출 프로세스

−− 오늘 잘 부탁드립니다.

프로그리트는 국내에서 영어 코칭 서비스와 구독형 영어 학습 서비스를 전개하고 계시고, CM 등에 혼다 케이스케 씨가 등장하시는 것도 인상적입니다.

오늘 말씀을 듣는 것을 매우 기대하고 있었습니다.

감사합니다. 잘 부탁드립니다.

−− 우선 「샤도텐※」이 탄생한 경위를 말씀해 주시겠습니까.

(※ 샤도텐: 리스닝 능력 향상을 위한 섀도잉에 특화된 영어 학습 앱입니다)

URL: https://www.shadoten.com/

샤도텐은 코로나 사태였던 2020년에 개발한 서비스입니다.

영어 코칭 서비스 「프로그리트」로 성장하고 있었습니다만, 코로나가 확산되면서 매출이 감소했습니다. 그 상황에서 이익을 지키기 위해, 비용 절감과 프로그리트 이외의 성장이라는 두 축으로 타개책을 모색하고 있었습니다.

프로그리트 이외의 성장을 고민했을 때, 큰 투자를 할 수 없었기 때문에, 당시 프로그리트가 보유한 자원에서 사업으로 성립할 수 있는 서비스를 구상했습니다.

다각도로 검토하던 중, 이미 프로그리트 졸업생을 대상으로 제공해 왔던 섀도잉 첨삭 서비스에 대한 인기가 높다는 점에 주목했습니다.

그래서 그것을 졸업생 이외의 분들에게도 제공하자고 판단하여 샤도텐 사업이 탄생했습니다.

−− 섀도잉 서비스는 원래 졸업생을 대상으로 제공되고 있었군요.

그렇다면 코로나 사태에서 이익을 지키기 위한 비용 절감과, 신규 사업 출범을 위한 투자 사이의 균형은 어떻게 잡으셨습니까.

신규 사업을 구상할 때, 비용을 많이 들이지 않고 가능한 한 기존 자원을 활용하여 출범시킬 수 있는 사업을 검토하고 있었습니다.

샤도텐의 초기 프로토타입은 LINE을 활용하여 이용자로부터 음성을 받아 첨삭하는 등 최소한의 서비스로 출범했습니다.

초기 서비스 내용은 지금과 비교하면 단순했지만, 고객 만족도는 높았고, 샤도텐 이용자가 계속 늘어나는 것을 보며 수요의 크기를 실감했습니다.

−− 프로그리트에서는 샤도텐과 디아토크(DiaTalk) 등 복수의 사업을 출범시켜 오셨는데, 신규 사업은 어떤 프로세스로 기안되고 있습니까.

신규 사업의 별도 기안 프로세스는 없으며, 아이디어가 떠오른 사람으로부터 직접 이야기를 듣고, 신규 사업으로 추진할 의의가 있으면 진행합니다.

샤도텐은 부사장 야마사키가 기안한 사업이고, 디아토크(DiaTalk)는 당시 프로그리트의 영어 커리큘럼 책임자로 있던 사람이 Chat GPT에 감명을 받아 기안한 사업입니다.

−− 아이디어를 가진 분이 오카다 씨에게 직접 제안하시는군요.

그렇다면 프로그리트에서 신규 사업을 검토할 때, 어떤 기준이나 사고방식으로 진행하고 계십니까.

창업 초기부터 샤도텐이 탄생한 2020년 무렵까지는 투자 가능한 자원이 한정되어 있었기 때문에, 비용을 억제하면서 빠르게 서비스를 론칭하고 이익을 창출하며 사업·서비스를 다듬어 가는 스타일이었습니다.

샤도텐을 시작한 부사장 야마사키는 신규 사업의 착상에서 서비스로 제공할 수 있는 「것」에 이르기까지의 시간이 매우 빠르며, 야마사키를 필두로 샤도텐 등의 신규 사업을 출범시켜 왔습니다.

−− 지금도 마찬가지로 비용을 억제하면서 신속하게 신규 사업을 출범시키고 계십니까.

2021년 무렵부터 프로그리트라는 기업과 브랜드가 침투하기 시작하여, 서비스로서 너무 단순한 것을 제공하면 브랜드 가치가 훼손될 가능성을 의식하기 시작했습니다.

그래서 창업 초기부터 이어 온 「니즈에 맞는 서비스를 신속하게 제공한다」는 정신은 계승하면서도, 신규 사업의 방침을 처음부터 놀랄 만큼 높은 품질의 서비스를 제공한다는 사고방식으로 전환하고 있습니다.

그 구체적인 예로, 2024년 여름에 출시한 「디아토크」는 착상에서부터 1년 이상에 걸쳐 서비스를 다듬어 론칭했습니다.

−− 브랜드 가치를 훼손하지 않고, 고객 니즈에 맞춘 서비스를 신속하게 제공해 나가는 것은 어려운 일입니다.

그러한 가운데 서비스 론칭까지의 빠르기와 품질의 높이는 어떻게 양립시키고 계십니까.

론칭까지의 빠르기와 높은 서비스 품질을 유지하는 것은 어렵습니다.

조금 다른 관점의 답변이 됩니다만, 기업으로서 기업 가치를 높이는 것이 중요해지므로, 미래에 대한 기대치를 만들어 가되 과도하게 기대를 부풀려서는 안 됩니다.

그러므로 다음 새로운 시도로 무엇을 할지에 대해 지나치게 많이 말해서도 안 되고, 아무 말도 하지 않는 것도 좋지 않습니다.

그 새로운 시도(=서비스)의 품질과, 발표·론칭 시점의 균형을 항상 고심하며 진행하고 있습니다.

프로그리트에서는 특정 기간 내에 높은 품질의 서비스를 론칭하기 위해, 향후 전개할 서비스를 IR을 통해 발표하고 있습니다.

그렇게 함으로써 언제까지 론칭할지를 선언하여 사내를 동기 부여하고, 론칭까지의 스피드와 서비스 품질을 모두 유지할 수 있도록 하고 있습니다.

신규 사업의 확대

−− 샤도텐의 기안자는 부사장인 야마사키 씨라고 말씀하셨는데, 샤도텐을 본격적인 사업으로 추진하면서 망설임 등은 없으셨습니까.

부사장 야마사키로부터 처음 신규 사업으로 섀도잉 서비스 이야기를 들었을 때부터, 사업을 시작하거나 확대하는 데 특별한 망설임은 없었습니다.

또한 앞서 조금 말씀드렸듯이, 야마사키는 서비스로서 제품을 일정 품질로 끌어올리기까지의 스피드가 매우 빠르며, 샤도텐은 착상에서 초기 서비스 론칭까지의 기간이 약 2주 정도였습니다.

그래서 사업이 확대되는 모습을 그리기도 쉬웠습니다.

−− 착상에서 론칭까지 2주! 빠르군요.

야마사키 씨의 착상부터 론칭까지의 그 스피드감은 언제 익히신 것입니까.

야마사키는 본래 아이디어를 「것」이나 사업으로 만들어 내는 힘이 강했다고 생각합니다만, 프로그리트를 창업하고 사업을 출범시키는 과정에서 그 힘이 한층 더 단련되었다고 보고 있습니다.

창업 초기에는 얼마나 빨리 서비스를 출범시키고, 고객에 맞는 서비스로 다듬어 갈 수 있느냐가 중요하므로, 착상에서 론칭까지가 빠른 야마사키의 힘이 프로그리트에 끼친 영향은 매우 큽니다.

−− 섀도잉은 혼자서도 가능한 영어 학습법이라고 생각합니다만, 고객이 샤도텐을 이용하는 이유는 어디에 있다고 보십니까.

섀도잉에 독자적으로 임하고 계신 많은 분들은 섀도잉을 그저 반복하기만 하고, 효율적으로 체화하지 못하고 있다고 봅니다.

영어 능력의 성장 속도를 가속화하기 위해서는 피드백이 중요합니다. 샤도텐에서는 영어 전문가가 섀도잉 음성을 듣고, 잘한 점과 개선할 수 있는 점을 정성껏 피드백해 드리고 있으며, 고객은 그 피드백을 바탕으로 다음 날의 학습에 임하기 때문에 효율적으로 학습할 수 있습니다.

또한 이용자에게 다른 사람이 자신의 목소리를 듣는다는 점이 좋은 긴장감을 부여하여 집중력과 진지함을 더하고, 동기 유지에도 이어지고 있습니다.

−− 그렇다면 어떤 관점에서 샤도텐이 서비스로 확대될 수 있다고 판단하셨습니까.

샤도텐은 서비스 론칭 후 이용자 수가 꾸준히 증가했기 때문에, UI/UX를 개선하면 더욱 성장시킬 수 있다고 보았습니다.

한편, 샤도텐과 같은 시기에 스피텐(스피킹에 특화된 월정액 스피치 첨삭 서비스)을 출시했습니다만, 스피텐의 이용자도 늘기는 했지만 샤도텐만큼의 증가율은 아니었습니다.

그래서 자원을 집중하기 위해, 스피텐은 론칭 후 약 1년 만에 서비스를 종료하고 샤도텐에 주력했습니다.

−− 스피텐이 샤도텐만큼 이용자를 늘리지 못한 요인은 어떻게 분석하고 계십니까.

요인은 크게 두 가지라고 보고 있습니다.

첫 번째는 제공하는 서비스의 니즈가 섀도잉만큼 크지 않았다는 점이라고 보고 있습니다.

구체적으로, 스피텐의 서비스 내용은 주제를 선택하여 이용자가 스스로 스피치 원고를 작성해 낭독하고, 그 녹음을 첨삭하는 형태로, 이용자 본인이 스피치를 만들어야 했습니다.

그만큼 이용자의 부담이 컸고, 동기를 유지하며 서비스를 지속하는 허들이 상당히 높았습니다.

두 번째 요인은 저(오카다) 자신의 서비스에 대한 커밋 정도입니다.

부사장 야마사키는 능동적이어서 샤도텐과 동등하게 스피텐에 대한 커밋도 강했습니다.

반면 솔직히 말씀드려, 저 자신은 감각적으로 스피텐보다 샤도텐이 고객에게 더 와닿을 것이라고 보았기 때문에, 제 스피텐에 대한 커밋 정도가 그다지 높지 않았습니다.

지금 돌이켜 보면, 그러한 저의 커밋 부족도 서비스를 확대하지 못한 요인이었다고 생각합니다.

−− 그렇군요. 만약 오카다 씨의 스피텐에 대한 커밋이 높았다면 어떻게 하셨겠습니까.

만약 제 서비스에 대한 커밋이 강했다면, 과제에 부딪혔을 때 「○○○로 안 되면 △△△로 가자」와 같이 적극적으로 개선책을 모색했을 것입니다.

반면 당시에는 과제에 부딪혀도 「역시 그렇구나」 하고 제 가설대로의 결과로 받아들이는 경우가 많아, 끈기 있게 개선책을 끝까지 고민하지 못했다는 점이 반성으로 남아 있습니다.

−− 키맨의 커밋 정도는 사업에 영향을 미치는군요.

그렇다면 샤도텐을 확대하면서 마케팅은 어떻게 진행하셨습니까.

샤도텐 론칭 초기의 주요 고객은 프로그리트 졸업생이었고, 일반 고객으로 더 넓히기 위해 어필리에이트, 리스팅, Facebook 광고 등 웹 마케팅을 중심으로 시책을 추진했습니다.

샤도텐 제품 특성상, 프로그리트와 같은 대면 영업은 론칭 당시부터 지금까지 실시하지 않고 있습니다.

−− 웹 마케팅 중심이군요. 마케팅 관점에서 샤도텐과 프로그리트 사이에 큰 차이가 있습니까.

샤도텐은 웹 마케팅만으로 대면 영업을 하지 않기 때문에, 프로그리트와 달리 클로징 프로세스가 없다는 점이 두 서비스의 결정적인 차이가 되고 있습니다.

한편 프로그리트에서도 웹 마케팅을 실시하고 있기 때문에, 샤도텐 론칭 이후에 처음으로 시도한 마케팅 시책은 없었고, 프로그리트의 웹 마케팅 노하우와 지식을 그대로 활용할 수 있었습니다.

−− 샤도텐의 마케팅 시책도 기존 자원을 활용하고 계시군요.

그렇다면 샤도텐을 론칭한 이후, 프로그램이나 앱 설계 등 새로운 도전이 있었습니까.

프로그리트의 서비스는 사람(=튜터)이 전면에 나서기 때문에, 최종적으로 사람의 역량으로 수주나 고객 만족도를 끌어올리려면 어떻게든 대응할 수 있습니다.

한편 샤도텐은 제품이 주체이므로, 프로그리트처럼 사람의 역량으로 메우는 것이 어려워, 고객 지원을 확충하여 조금이라도 고객 접점을 넓혀 만족도를 끌어올릴 필요가 있습니다.

또한 프로그리트에서도 프로그램이나 앱 설계를 해 왔기 때문에, 마케팅과 마찬가지로 서비스 설계 관점에서도 기존 자원을 활용할 수 있었고, 특별히 새로운 도전은 없었습니다.

−− 샤도텐 수강생 중에는 섀도잉을 첨삭해 주는 특정 첨삭자를 마음에 들어 하여 가입하거나 계속 이용하는 경우가 있습니까.

섀도잉 첨삭자는 매번 랜덤으로 바뀌기 때문에, 특정 첨삭자를 지명해 가입하거나 계속 이용하는 분은 없습니다.

−− 첨삭자는 랜덤으로 대응되고 있군요. 샤도텐의 리텐션 관점에서 프로그리트와 다른 점은 어떤 점이 있습니까.

샤도텐 고객의 리텐션을 높이는 것은 솔직히 쉽지 않아, 지금도 시행착오를 거듭하고 있습니다.

리텐션을 높이는 시도의 예로, LINE을 활용해 매일 언제 어디서나 고객 지원과 커뮤니케이션할 수 있고 무엇이든 질문할 수 있는 서비스를 제공하고 있으며, 이 시책은 샤도텐 론칭 당시부터 만족도가 높습니다.

그래서 조금이라도 고객 만족도를 높이기 위해, 지속적으로 고객 지원 팔로업 방식을 개선하는 데 집중하고 있습니다.

−− 어느 서비스든 리텐션을 높이는 것은 중요하면서도 어려운 포인트이지요.

샤도텐 사내 조직은 어떤 조직 체제로 운영하고 계십니까.

샤도텐 부문은 론칭 당시보다 인원이 다소 늘었지만, 여전히 소수 정예의 조직 체제로 추진하고 있습니다.

론칭 당시에는 부사장 야마사키가 프로그리트의 사업부장을 맡고 있었고, 그 부수 업무로 샤도텐 사업도 진행했습니다. 그 외 샤도텐 사업에 관여한 인원은 야마사키의 비서 등 몇 명으로, 모두 겸직이었습니다.

샤도텐이 사업으로 확대됨에 따라 앱 개발 담당 프로덕트 매니저 1명, 마케팅 담당자 1명이 합류했지만, 지금도 매우 소수 인원으로 사업을 운영하고 있습니다.

−− 샤도텐 사업 론칭 당시에는 부사장 야마사키 씨가 부수 업무로 운영하셨군요.

샤도텐 성장의 전환점이 된 시책은 어떤 것이 있었습니까.

돌이켜 보아도 샤도텐 성장의 기점이 된 특별한 시책이나 이벤트는 없었습니다.

프로그리트 졸업생 사이에서 섀도잉 수요가 있었고, 졸업생 이외의 고객에게도 가치가 있다는 점이 분명했기 때문에, 처음부터 샤도텐의 승부 패턴이 보였습니다.

그래서 도중에 다양한 시행착오는 있었지만, 묵묵히 해야 할 일을 진행하여 지금에 이르고 있습니다.

−− 론칭 전부터 수요와 가치가 보였다는 점은 신규 사업으로서 훌륭한 일이군요.

그렇다면 프로그리트 졸업생에게 샤도텐의 전신이 되는 섀도잉 서비스를 제공하게 된 계기는 무엇이었습니까.

프로그리트의 여러 서비스 중에서도, 섀도잉 서비스는 수강생의 만족도가 분명히 높았습니다.

더불어 프로그리트 졸업생들로부터, 저렴하게 영어 학습을 이어 가고 싶다는 요청도 많이 받았습니다.

그래서 사내 검토 결과, 만족도가 높은 섀도잉으로 좁히고, 가격도 2만 엔이면 채산이 맞는다고 판단하여, 섀도잉 서비스를 단독으로도 제공하게 되었습니다.

프로그리트의 조직력

−− 기업의 역량은 복수의 역량이 결합되어 성립한다고 생각합니다만, 그러한 관점에서 프로그리트는 어떤 역량을 보유하고 있다고 보십니까.

프로그리트의 강점은 조직력과 영업력이라고 보고 있습니다.

직원 모두가 프로그리트 내의 정해진 가치 기준으로 단결해 있고, 거기서 나오는 영업력의 강력함이 프로그리트의 가장 큰 강점이라고 보고 있습니다.

기업 경영자로서 「매출을 늘린다」는 사고는 당연한 일입니다.

한편 「고객을 위해 일한다」는 사고와 「매출을 늘린다」는 사고가 충돌할 때도 있습니다.

이 상반되는 두 스토리를 잇는 사고방식으로, 「미션을 실현하기 위해 일한다」는 다소 감성적인 사고방식이 프로그리트에 뿌리내려 있습니다.

※ 프로그리트의 미션: 「세계에서 자유롭게 활약할 수 있는 사람을 늘린다」

이 사고방식과 기업 문화를 구축해 오기까지는 시행착오의 연속이었습니다.

−− 미션을 기점으로, 상반되어 보이는 「기업의 이익」과 「고객을 위함」을 양립시키고 계시는군요.

네, 조금 더 구체적으로 말씀드리면, 프로그리트는 3개월 프로그램을 제공하고 있는데, 추가 요금을 지불하시면 3개월 프로그램 종료 후에도 계속할 수 있는 옵션이 있습니다.

기업의 이익 관점에서 보면 고객의 계속 이용률과 LTV를 높이는 것을 우선시할 것입니다.

한편 고객을 생각하면 자습하는 패턴, 졸업 후에도 프로그리트를 계속하는 패턴 등 다양한 영어 학습 방법이 있을 수 있습니다.

그래서 프로그리트에서는 미션을 기점으로 사고하며, 고객으로부터 프로그리트에 비용을 지불받는다는 사실을 일단 잊고, 고객의 영어 능력을 키우기 위한 최적의 수단이 무엇인지를 고민하는 데 철저합니다.

서비스 가격 인상에 나설 때에도, 프로그리트의 이익이 늘어남으로써 서비스 개발에 더 많이 투자할 수 있고, 더 좋은 서비스를 고객에게 제공할 수 있다고 보고 있습니다.

−− 미션 퍼스트의 사고를 바탕으로, 고객과 기업 모두에 좋은 사업을 성립시키고 계시는 것은 훌륭한 일입니다.

그렇다면 그 미션을 사내에 어떻게 침투시키셨습니까.

저 자신이 창업부터 사업을 추진해 오면서, 매출이 전부가 아니라는 것을 수차례 깨달았고, 기업과 사업을 더욱 확대하기 위해 미션·밸류를 쇄신했습니다만, 미션을 사내에 침투시키는 작업도 시행착오의 연속이었고, 처음에는 쉽게 잘 진행되지 않았습니다.

미션·밸류를 침투시키는 구체적인 시책의 한 예로, 프로그리트에서는 DNA Book을 작성하고 있습니다.

DNA Book은 사람마다 해석이 달라질 수 있는 모호한 언어를 모두 언어화하여 정의한, 프로그리트의 성서와 같은 것입니다.

−− 프로그리트의 미션 달성을 위한 기업 문화는 샤도텐 사업에 어떻게 활용되고 있습니까.

샤도텐과 프로그리트에서 요구되는 기업 문화는 다소 다릅니다.

샤도텐은 성장률·성장 속도 모두 높지만, 그 성장의 요인은 프로그리트와 같은 조직력·영업력이 아니라, 고객에게 와닿는 제품을 만들고 리더가 견인하는 힘입니다.

−− 샤도텐과 프로그리트 조직에서는 요구되는 역량도 달라지는군요.

그렇다면 앞으로 어떤 기업 문화를 만들어 가실 계획이십니까.

사업의 성장은 기업 문화에 의존하는 부분이 크다고 보기 때문에, 프로그리트와 샤도텐, 디아토크, 기타 신규 사업의 성장에 따라 기업 문화도 유연하게 변화시켜 나가고자 합니다.

위대한 회사의 기업 문화를 흉내 내면 잘된다는 일은 없으며, 사업을 포함한 자사의 현재와 미래의 환경을 차분히 관찰하면서 한 걸음씩 구축해 나갈 필요가 있다고 보고 있습니다.

M&A를 통한 사업 확대

−− 기업 문화는 많은 변수로 성립되기 때문에, 잘되고 있는 기업의 일부만 흉내 내서는 성립하지 않는 것이군요. 그러한 조직 환경 속에서 오카다 씨는 사장으로서 어떤 분야에 주력하고 계십니까.

지금은 제 자원의 상당 부분을 M&A에 쏟고 있습니다.

사업을 확대해 나가기 위해, 샤도텐이나 디아토크처럼 제로에서부터 자사에서 사업을 만드는 경우도 있지만, 다른 영역으로의 진출이나 사업화까지의 스피드 가속을 위해 M&A도 검토하고 있습니다.

M&A를 검토 중인 영역으로는, 영어 업계의 메인스트림인 「영어 회화 레슨」 영역에 프로그리트가 진입할 가능성도 시야에 두는 등, 폭넓은 영역에서 검토하고 있습니다.

−− 그렇군요! 만약 영어 회화 레슨 영역에 진입한다면 사내 조직적 컨플릭트가 클 것 같은데, 어떻게 보십니까.

지금 그대로 사업을 진행한다면 분명 조직적 컨플릭트가 발생할 것입니다.

한편 우리 자신의 안티테제까지 끌어안을 수 있도록 사상을 업데이트한다면, 컨플릭트를 회피할 수 있다고 보고 있습니다.

−− 어떤 배경에서 M&A를 본격적으로 검토하기 시작하셨습니까.

M&A를 본격적으로 검토하기 시작한 것은 상장 시점, 즉 2022년 9월경부터입니다.

상장 전까지는 자사 사업의 성장이 확실히 보장되지 않았기 때문에, 제 자원을 사업에 쏟아부으며 매우 빠듯하게 운영하고 있었습니다.

상장 후에는 사업이 어느 정도 궤도에 올라, 제 자원에 여유가 생겼고 M&A를 검토할 수 있게 되었습니다.

−− 어떤 관점에서 M&A의 인수 대상을 검토하고 계십니까.

이상적으로는 자사에서 하고 싶지만 우리가 갖고 있지 않은 케이퍼빌리티를 보유한 기업이 해당됩니다.

예를 들어, B2B 대상 연수 기업은 우리가 갖고 있지 않은 영어 이외의 연수와 콘텐츠 제작 노하우도 보유하고 있기 때문에 매력적이라고 보고 있습니다.

또한 M&A 경험이 없는 프로그리트의 현재 상황을 고려하면, 최소한 이익을 내고 있는 기업을 인수하고자 합니다.

M&A의 리스크와 난이도 관점에서, 이익이 제대로 나고 있는 기업은 사업이 어느 정도 잘 돌아가고 있다는 의미이므로, M&A의 리스크와 난이도가 상대적으로 낮기 때문입니다.

−− 영어 교육 이외의 영역도 시야에 두고 계신 것은 어떤 이유에서입니까.

2019년에 사명과 미션, 밸류를 쇄신했고, 그때부터 줄곧 영어 교육 이외의 영역으로 사업을 넓힌다는 생각을 갖고 있었습니다.

미션·밸류를 고민할 때, 창업 당시의 영어 교육에 대한 마음은 잠시 접어 두고, 영어는 그저 하나의 도구로 보고, 영어 이외도 포함하여 「세계에서 자유롭게 활약할 수 있는 사람을 늘린다」고 정의했습니다.

한편 쇄신했던 2019년 당시에는 실적과 상장을 염두에 두고 있었기 때문에, 영어 교육 이외의 영역에는 진입하지 못하고 있었습니다.

−− M&A를 검토하실 때, 시너지는 어떻게 보고 계십니까.

현 시점에서는 M&A로 인한 기존 사업과의 시너지를 고려하지 않으려 하고 있습니다.

「시너지」라는 말에 기대를 걸어 인수 대상 기업의 기업 가치를 과대평가하기 쉬운 경우가 많기 때문입니다.

그래서 시너지가 없어도 원활한 PMI가 실현 가능한 M&A 안건을 찾고 있습니다. 또한 신규 사업의 경우에도 기존 사업과의 시너지나 카니발리제이션과 무관하게 검토하고 있습니다.

다른 각도에서 말씀드리면 「하나의 사업으로 성립할 수 있는 것을 만든다」는 전제 아래, 기존 사업과의 시너지를 고려하도록 하고 있습니다.

−− 프로그리트의 강점의 원천, 신규 사업 창출, M&A에 관한 사고방식, 그리고 향후 전개까지 배움이 많은 인터뷰를 해 주셔서 감사합니다. 앞으로도 프로그리트의 더 큰 성장을 응원하겠습니다!

(사진 왼쪽) 프로그리트 오카다 쇼고 씨, (사진 오른쪽) enableX 나카무라 요지 씨

□ 프로그리트란

「세계에서 자유롭게 활약할 수 있는 사람을 늘린다」는 미션 아래, 진심으로 영어 능력을 익히고 싶은 분들을 지원하는 서비스를 제공하고 있습니다.

영어 코칭 서비스 「프로그리트(PROGRIT)」를 주축으로, 구독형 영어 학습 서비스도 전개하고 있습니다.

현재 구독 서비스 라인업은 리스닝 능력을 키우는 「샤도텐(SHADOTEN)」, 스피킹 능력을 키우는 「스피풀(SUPIFUL)」, AI 영어 회화 「디아토크(DiaTalk)」입니다. 2022년 9월, 창업 6년 만에 도쿄증권거래소 그로스 시장에 상장했습니다.

회사명: 주식회사 프로그리트(영문명: PROGRIT Inc.)

소재지: 도쿄도 치요다구 유라쿠초 2-10-1 도쿄 교통 회관 빌딩 5층

대표자: 대표이사 사장 오카다 쇼고

증권 코드: 9560

설립일: 2016년 9월 6일

사업 내용: 영어 코칭 서비스의 개발·운영, 구독형 영어 학습 서비스의 개발·운영

회사 정보 URL: https://about.progrit.co.jp/