「인사이트 중심의 성장 전략」 논지

집필의 동기:

매우 다행스럽게도 상장 회사의 이사, 벤처 기업의 대표, 어드바이저라는 입장에서 사업 창출의 실무에 관여할 기회를 많이 얻을 수 있었습니다.

많은 선배와 실무를 통해 사업 창출을 배워 나갈 수 있었고, 최근에는 일정한 재현성이 나타나고 있다고 느낍니다.

한편으로 실업가들이 실천하고 있는 방법이 세간 일반에서는 놀랄 만큼 알려지지 않았거나 오해되고 있다는 점에 과제 의식을 가지게 되었습니다.

예를 들어 "당사에서는 PEST 분석을 실시하고 SWOT 분석을 실시하여 대상 업계에 대해 5 forces를 적용하고 비즈니스 모델 캔버스를 그리고…"라는 프레임워크의 패치워크를 사용하고 있는 케이스를 만나는 일은 드물지 않습니다. 프레임워크의 패치워크는 빈칸 채우기 작업을 대량으로 발생시키지만 사업을 실제로 만든다는 목표와는 괴리되어 갑니다.

이러한 상황에 대해 실업가들이 실천하고 있는 방법을 풀어내어 심플한 방법론으로 정리하여 기업의 신영역에의 진출을 촉진하고 싶다는 동기를 가지게 되었습니다.

본서가 제창하는 방법론의 특징

서적이나 블로그에서 각각 상세히 설명해 가겠습니다만, 본서의 주된 주장은 다음과 같습니다.

대상 영역:

• 기업은 자사의 능력에 강하게 제약을 받고 있습니다. 그 제약 조건을 정확히 파악하고 사업 영역을 정할 필요가 있습니다.
• 새로운 능력 획득을 필요로 하는 사업 영역으로 가기를 원한다면 투자 의사와 함께 있을 필요가 있습니다. 새로운 능력을 획득하려면 자사에서 밑바닥부터 다지는 것 외에도 M&A·마이너리티 투자를 활용함으로써 시간을 단축할 수 있습니다.
• 능력에 의한 제약 조건을 무시하고 검토를 개시할 수는 있습니다만, 검토의 후반에서 "자사는 경쟁사에 이길 수 있는가", "애초에 이기기 이전에 본 사업을 작더라도 성립시킬 능력이 있는가", "누가 주담당자로서 추진하는가"라는 질문에 부딪치게 됩니다. 이 질문에 대해 현재는 능력을 보유하고 있지 않지만 대담한 투자(M&A나 키플레이어 채용)에 의해 획득하겠다는 생각을 가지고 있지 않다면 애초에 비지(飛地)에 대한 검토는 헛수고로 끝날 가능성이 높습니다.
• 대상 영역을 규정하는 것은 기업의 중장기 전략 그 자체입니다. "우리는 〇〇를 하고 싶다. 현재는 〇〇라는 능력을 가지고 있다. 향후 자사의 목표를 달성하기 위해서는 현재 보유한 능력을 바탕으로 〇〇라는 영역을 공략해야 한다"라는 주장을 할 수 있을 필요가 있습니다. 버즈워드 등에 흔들리는 것이어서는 안 됩니다.
• 대상 영역을 규정함으로써 의사결정은 고속화되고 자산(정보, 고객이나 서플라이어와의 네트워크)은 여러 사업에 걸쳐 공유할 수 있게 됩니다.

자사의 능력:

• 자사의 능력은 현재 자사가 이익을 얻을 수 있는 이유를 풀어냄으로써 파악할 수 있습니다.
• 능력은 주로 "기획·디자인", "제조·서비스 제공", "영업·마케팅"을 조합한 시스템으로서 설명할 수 있습니다.
• 이익을 내는 이유가 되지 않는 것은 자사의 핵심적인 능력으로 규정되지 않습니다. 특허 기술이나 고객 기반은 새로운 영역에의 진출 계기로 삼을 수 있지만 지속적인 우위를 보장하지 않습니다. 이 두 가지는 특히 자사의 능력을 말할 때 과대평가되는 경향이 있습니다.
• 능력 획득에는 시간이 걸리고 높은 불확실성을 동반합니다. 새로운 능력 획득을 습관으로 하지 않은 기업에게는 특히 그러합니다. 기업은 일상적인 능력 획득을 행함으로써 항상 자사의 사업 영역을 계속 확대시킬 수 있습니다. 이를 실현하기 위해서는 항상 신규 고객층의 개척·신상재의 투입·신규 사업에의 도전을 습관으로서 계속해야 합니다.

인사이트:

• 본서에서는 전략의 핵심적인 요소를 "인사이트"라고 부릅니다.
• 인사이트란 "고객이 심각하게 요구하는 가치가 있다. 그러나 현재 선행자들은 고객을 충분히 만족시킬 상품·서비스를 구조적인 이유(대부분은 조직적인 이유)에서 제공하지 못하고 있다. 자사라면 그것을 제공할 수 있다고 자신한다"라는 것을 논거와 함께 진술한 것입니다.
• 인사이트를 발견하기 위해서는 고객 및 선행자들과의 대화를 거듭하여 자신의 아이디어에 대한 피드백을 반복적으로 얻는 것이 유효합니다. 조사에서 파악할 수 있는 정보는 한정적입니다.
• 인사이트는 객관적으로 설명이 곤란하며 배경 지식·경험을 공유하는 사람들과만 공유할 수 있습니다. 타인에게 설명을 하여 투자를 받거나 승인을 얻기 위해서는 인사이트 자체보다도 작은 판매 실적을 만드는 편이 효과적입니다.

사업 출범:

• 사업 출범을 행하기 위해서는 열의 있고 많은 시간을 집중하는 사업 리더 및 기동적인 체제가 필수입니다. 이 두 가지가 빠지면 어떠한 전략을 그리더라도 사업을 성공시키는 난이도가 극히 높아져 버립니다. 전략 수립과 동시에 기동적인 운용 체제 구축에 힘써야 합니다.
• 기동적인 체제란 권한에 대해 일정한 제약은 있으면서도 사업 리더를 중심으로 구성되는 실행 조직이 단독으로 즉시 전략을 변경할 수 있는 상태를 말합니다. 이 체제는 경영진·부장층까지 끌어들여 구축해야 합니다.
• 파트타임으로 사업 출범을 행하는 것은 스피드를 크게 훼손합니다. 적어도 1명은 3개월간 사업 출범에 100% 집중하게 해야 합니다. 또한 사업 리더는 사내가 아니라 고객을 마주하는 상태일 필요가 있습니다. 스타트업 등에게 이는 당연합니다만, 기업 내에서 사업 창출에 임하는 경우 사업 리더의 절반 이상의 업무가 사내용인 일은 드물지 않습니다만 성공 확률을 크게 떨어뜨립니다.
• 사업 리더는 매일 사업 목표·현황과 목표의 차이(과제)·과제 해결에 대해 유효한 시책을 설명할 수 있어야 하며 행동하고 있을 필요가 있습니다. 이를 하지 않는다면 사업 출범에 임하고 있다고 부를 수 없습니다.

공동 연구·디스커션에의 초대

훌륭한 친구들의 협력 덕분에 구체적인 사례를 바탕으로 방법론을 일정 정도 정리할 수 있었다고 느끼고 있습니다. 한편으로 본서에서 다룬 방법 이외의 어프로치가 있음을 인식하고 있습니다.
또한 제 자신의 고찰이 완벽하다고도 당연히 생각하지 않습니다.

앞으로도 다양한 사례를 바탕으로 연구 활동을 계속해 나가고자 하므로 "공동으로 리포트·논문을 써 보고 싶다", "사례 해석에 관한 논의를 해 보고 싶다"라는 분이 계시면 부디 연락해 주시기 바랍니다.