本公司的能力是什么·应当如何加以扩展

本公司的能力是非常强的约束条件

本书的主张之一是：“本公司的能力”应当被认识为“非常强的约束条件”。

在孵化新业务时，必然会被问到“本公司的强项是什么·能否拥有可持续的优势”。而在此之前，还会出现这样的疑问：“在竞争发生之前，本公司是否具备把计划中的业务孵化起来这件最基础的事的能力？”

在大企业中，这一问题被提及自不必说；即便是即将新创立的公司，基于创业者自身能力来选定业务也至关重要。

在选定目标领域时，市场规模、增速等会被讨论，但应当优先讨论的论点是“能力的约束”。

界定两种类型的能力

在此让我们思考两类能力。它们必须被作为不同的事物来认识。

作为“点”的能力：特殊技术、特别的销售方式、与现有客户的良好关系等

作为“系统”的能力：由企划·制造·销售职能相组合，持续产生利润的系统

在新业务中，系统并非一开始就存在。因此流程是：先利用“作为点的能力”进行切入，在运营业务的过程中完善“作为系统的能力”，构建可持续创造利润的体制。仅凭“作为点的能力”本身并不会带来收益；要把它转化为利润，就需要“作为系统的能力”——而这才是真正赋予强模仿障碍的关键。

并且，“构建系统”本身难度很高，在同一家公司内部建立多个截然不同的系统是困难的。每家企业都有其擅长的业务类型，而这正是由该公司所拥有的“系统”所决定的。
要求与本公司系统大相径庭的系统的业务，意味着要做出较大风险敞口的判断。这并不必然要被否决，但要构建一个截然不同的系统，最好假定采取“完全成立独立公司”或“收购”这类举措。

系统对其他系统会表现出排他性。例如，完全提成型的销售薪酬体系与年功序列型薪酬体系难以并存——只要想象这一点便能明白，系统之间难以共存。正如“做了M&A打算整合，但文化合不来”的案例屡见不鲜，系统若彼此之间不够接近，便难以整合。

如果不在考虑这一“系统间排他性”的前提下来构思新业务，无论其他细节论点多么充分，仅就“与本公司系统契合度差”这一点，就将承担巨大的风险。

对“本公司强项是什么”这一问题的回答方式

在新业务中必然会被问到的“本公司的强项是什么”，典型的回答方式如下。

·借助“作为点的能力”，可以首先以具有特色的产品切入市场（但在此时点，作为系统的能力尚不充分）。

·本次业务中需要构建的新的“作为系统的能力”，与本公司当前所拥有的系统相距不远，因此通过新增招聘与实务经验的积累，便能充分获得。

·一旦“作为系统的能力”得以具备，便会进入“具备可持续优势的状态”。

以系统供应商进入新领域为例进行思考

可能略难理解，举一个例子。这是我以前经营的一家系统供应商的案例。

该系统供应商主要面向大企业与政府机构，凭借每年大约300万至1500万日元收费的系统与咨询业务，拥有可持续创造利润的“作为系统的能力”。

在此让我们思考新业务。首先关注作为点的能力——“特殊技术”。假设其在“对非结构化定性数据进行分析·搜索·摘要”这一技术上表现突出。

该公司原本在向呼叫中心销售FAQ搜索引擎；方针定为开发并新增销售一款“VOC（客户之声）分析仪表盘”。

这款产品因为可以骑乘在公司原有的“系统”之上，所以比较容易顺利孵化。

上文介绍的“本公司强项是什么”这一问题的回答，便会成为如下方式。

·向既有客户销售VOC分析仪表盘。其他公司也有仪表盘，但运用本公司的“特殊技术”能够实现其他公司无法做到的事，会有客户选择我们（不过在此时点，提案VOC分析所需的销售体制尚不充分）。

·目标客户与当前的主力客户群高度重叠，销售·营销方式也无重大变化。由于VOC是新产品，可能销售对接窗口有所不同，但公司中也有过去从事过营销工作的同事，努力半年应当能够追赶上来。

·在完成产品方面的演进与销售·营销体制的建立后，预计相对竞争对手将拥有足够的优势。

另一方面，即便同样运用“特殊技术”，那些不能骑乘在公司原有“系统”之上的业务，便不易孵化。比如，思考这样一个面向消费者的业务：分析金融相关的定量·定性数据并以仪表盘形式提供，按每月300日元收费。

这并不能骑乘在该公司所拥有的“系统”之上。

公司从未企划与设计过B2C产品，也从未做过相应的营销。若不重新构建这一系统，业务便无法成立。

也可以通过新增招聘逐步构建系统，但如果转而推出新的B2B产品，则销售可预期，员工也熟悉，能立即采取恰当的行动。即便如此，这家公司是否应当进军B2C？——便会面临这样的问题。

正如此处所举的例子，即便能够借助“作为点的能力”切入市场，但如果“作为系统的能力”没有搭建起来，就不能说业务已经成立。而构建“作为系统的能力”既费时又耗成本，并伴随重大的不确定性。

结果便是，企业大体上都会围绕少数“作为系统的能力”来运营。

所属员工的气质也由系统所规定，系统与员工相互强化。这就是为什么——只要业务模式相似，即便是不同企业之间，员工的气质也常常给人以相近的感觉。

能力应如何扩展

“作为点的能力”应如何扩大？

若要强化特殊技术，就要进行R&D投资，并坚持在实务中持续运用。

若要强化与客户的关系，就要不断采取深入客户内部、加深渗透的举措。

另一方面，“作为系统的能力”应如何扩展？这意味着要每日持续地脚踏实地地推进：开发新产品、完善组织体制、发现并运用新的销售·营销方法。未持续如此行动的企业，其方针会被已经过时的系统所约束，最终走入死局。

为了不让事情走到那一步，对自家“作为系统的能力”的扩展，必须有意识地持续投入。经营者需要有意识地每日检验，是否真的在扩展“作为系统的能力”。

不要高估“作为点的能力”

真正赋予可持续优势的，从根本上是“作为系统的能力”——但由于不易被看到，反而是“专利技术”“庞大的会员组织”这种醒目的“作为点的能力”更容易引起关注。

然而，要把利润持续产生的真正原因归功于“作为点的能力”，往往是困难的。
表面上拥有相似的产品，与背后具备“作为系统的能力”，是完全不同的两种状态。

“作为点的能力”，归根到底只应被视为进入新领域的契机，或赋予初期产品与众不同特征的程度的事物。