业务孵化项目是必要的吗？

我认为，持续地构思与尝试创造新业务，本就应当渗透为企业的日常，因此并不把“业务孵化项目”的运作视为应当追求的终极形态。

但话又说回来，若突然要求“将其日常化”，也是无法落地的——因此作为第一步，刻意以“项目”的形式去推动，是合情合理的。

幸运的是，我曾以设计、顾问、评审等身份参与过多家企业的项目。基于这些经验，本文将分享我对“若要设计并运作此类项目，应当如何去做”这一问题的看法。

*我清楚地认识到，真正有效运转的项目极少。请将本文仅作为意图改变公司风气与思维方式的初步举措来阅读。

业务孵化项目的步骤

把握本公司能力

在书中我谈到，基本做法是关注本公司创造利润的“作为系统的能力”，在不大幅偏离该系统的前提下，通过“施加少量变更”所能实现的范围内来探索业务机会。

专利技术与客户基础因为容易被看到，在审视本公司能力时往往受到关注，但它们虽可成为进入市场的契机，却并不保证在新领域内取胜。

真正具备模仿障碍且能持续创造利润的，是“作为系统的能力”。

这种“作为系统的能力”，若聚焦于以下几项具体能力，便更易于把握。

·企划新产品·新服务的能力

·制造产品或提供服务的运营能力（其中包含管理的要素）

·采购原材料·人员的能力

·通过销售·营销实现的销售能力

通过把握这些能力由谁、以何种方式发挥，并最终如何创造利润，便能把握本公司所拥有的“作为系统的能力”。需要详细把握的不是仅关注某项能力的“点的能力”，而是各要素如何相互连接、如何产生利润。

要让大幅偏离这套系统的业务取得成功，就需要做好巨额投资、收购、长期亏损的觉悟。如果没有这种觉悟，却涉足不能骑乘在既有系统之上、未来也无整合可能的业务，风险极高。

系统能力的扩展，看似“小幅”，其实并不容易。例如，英语教育业务Progrit以面向个人的业务大幅成长，但创业后的数年内，要让面向企业的销售增长却并非易事。原因在于公司内没有企业销售经验丰富的人。

Progrit招聘了企业销售经验丰富的人，掌握了“向企业销售英语教育”的能力，结果便得以提升了企业方向的销售额。可见，即便看起来是“小幅”的能力扩展，若不采取新增招聘等举措，也并不容易得到实现。

通过内部访谈选定目标领域（初步洞察）

请从实务中的洞察、结构性变化、员工的热情等之中，发现本公司应进入的领域。其中尤其见效快、容易出成果的方法，是通过实务中的洞察来发现领域的方法。首先应当对从事实务的销售·技术等负责人进行访谈，去寻找洞察。

与客户接触较多的一线员工，往往持有许多初步洞察。应当优先把握这些洞察。如果要持续探索向新领域的拓展，洞察发现就应被纳入日常业务之中。

此处所谓的“初步洞察”，是因为其论据相当薄弱——许多情况下，它仅由某位客户的话语或在活动上听到的内容等很少量的信息构成。但这完全无妨。

由一线经验与少量信息所形成的“初步洞察”，具有很大的价值，并成为审视的起点。

目标领域调研

应当通过调研把握“本公司有价值进入该领域”这一点。调研的关键是简捷、迅速地进行，不应在此投入过多时间。还要以“在调研之前已发现初步洞察”作为前提。若在毫无洞察的状态下进行调研，能够描绘出有效切入战略的概率很低，会浪费时间。

在这种领域调研中，运用访谈尤其是一种有效的调研方式。

洞察发现（准确的洞察）

要进入目标领域，则需要更为准确的洞察。

通过与客户、先行者反复对话来发现洞察。早期就吸收专家意见，构建出可以向客户演示的想法，并反复进行演示与反馈，从而把握准确的洞察。不过，即便说“准确”，此时能够展开讨论的客户也常常不足10人，所获得的信息依旧有限。应当充分意识到，业务启动后还可能对战略进行大幅调整。

在讨论过程中被打磨出来的业务想法，最终即便与初步洞察完全不同也无妨，但请注意要保持在本公司能力的范围内。

要让战略可执行，往往需要达到“稍稍获得一些新能力”的程度。若所需的新能力过多，就必须做好相应投资的觉悟。这种情况下，希望将M&A也一并纳入考虑。

最小限度的门径

把阶段切得过细，要求业务领导者反复说明，对业务孵化构成重大阻碍。即便是具备业务领导素质的人，也会因此严重打击士气，有时甚至会被逼到辞职的境地。

项目管理者通过设置细分门径与大量框架，以此获得“正在推进”的安心感——这种心理我能理解，但应当正视一个现实：无论多少次填空式框架或汇报会，都不等于业务本身有真正的进展。

门径的细分与大量的框架，并不能孕育出业务。

另一方面，对完全不明朗的事物也无法投资。

作为最小限度的门径，本书提议两个阶段：“客户购买意愿的确认”与“销售实绩”。

先把自己的想法向客户演示并确认其购买意愿，然后再对公司内部进行汇报。以此换取小规模的预算投入。这也是Crowdworks所采用的方法——他们在业务真正启动之前，便已完成对30家公司的下单确认，然后才启动业务。

其次，即便规模不大，也要展示销售实绩。在此处跨越业务中最大的一关：“客户是否实际愿意付钱并继续使用”。

这里关键在于，门径是基于“客户行动”而非“逻辑”。逻辑过于复杂，在推进实际业务时并不可靠。而且客观说明几乎不可能做到，因此难以驳斥种种反对意见。唯一可靠的，被本书定位为“客户行动”。

构建机动灵活的体制

通过让满怀热情的业务领导者能够集中精力，比如赋予小团队以权限，使其无需面向公司内部进行解释——便能够建立起机动灵活的体制。在缺乏这一体制的情况下要孵化业务极其困难（说事实上不可能也不为过）。要孵化业务，拥有这一体制是前提。

这种体制无法在短期内建立。仅更改组织架构图，并不会立刻产生作用。如果你判断自己公司不具备这种体制，那就把“持续承担新业务”作为习惯，使组织进入能够机动应对的状态。

此外，要让业务领导者拥有集中权限，对领导者本身的信任就必须形成。无法把权力集中给一个毫无实绩与信任的人。

业务孵化

在业务孵化中，意料之外的状况必然发生。请以机动的方式反复调整战略，从而把业务孵化下去。

为此，业务领导者需要待在前方（销售一线），亲自牵动对客户的销售与营销工作。初期会很辛苦，但应尽快从小的实绩中发现“投资到哪里业务才会成长”，然后转入集中投资阶段。

业务领导者会逐渐由前线工作（销售一线）转向后方工作。这一转变是合理的，因为推动业务成长的关键课题已从“产品本身”转向“构建可创造利润的系统”。

风险的管理

经济性的风险会出现在“集中投资阶段”之后。

在那一时点能够看到销售实绩，因此风险管理本身处于相对容易开展的状态。

此前的阶段，由于只是小规模预算投入，所产生的风险作为经济损失并不大。更应担心的是“无法发现洞察”这一风险。

因为洞察是偶发性地被发现，所以必须设法提高发现的概率。要实现这一点，需要在“提升发现概率”和“增加尝试次数”两方面下功夫。

也就是说，在共享业务孵化理念的基础上，让更多员工增加与客户、与先行者的对话次数。

迈向集中投资阶段

能够发现“伴有销售实绩、可作为集中投资对象”的事情，简直就是建立在偶然之上的奇迹。

为最大化业务的潜力，请果断进行集中投资，加速增长。如果将集中投资的决断一再延后，竞争力会逐渐丧失，牵动业务孵化的员工士气也会大幅下挫。更进一步，会向公司内部传递“即便是有实绩的业务，这家公司也始终不投入”的不良信号，妨碍下一轮业务孵化。集中投资也应包含其对组织内部的“信号意义”在内来进行。

想做成机制的新业务项目，大多都没有真正发挥作用

尽管我写了这许多，但我充分意识到：包括世间被誉为成功案例的新业务项目在内，大多并未真正发挥作用。原因或许在于：“想凭机制创造新业务”的诱惑过于强烈，结果只是打造出了门径与框架，却没有填进真正的人。重要的并不是设置许多会成为障碍的门径与框架，而是——能够孵化业务的人是否持续存在于公司之内，以及是否存在能够给予他们支持的环境。

在实际操作中，依靠门径与框架，无论由谁操作都能诞生业务，这种情况几乎不会发生。现实是：对于有能力推动业务的人而言，门径就是需要绕开的东西——他们会直接找经营层谈判、未经许可就启动并事后获得批准，然后伪装成“已经按项目走过流程”（对公司而言，主张“业务是通过正式项目而诞生”比承认“走了绕行路线”要方便得多）。

归根到底，它充其量只是一种为改变公司风气、营造孵化业务氛围而设的组织性举措。目标与其说是“通过新业务项目去诞生业务”，不如说是“以项目作为辅助轮，让人们体验一连串完整的流程”。最终，把“持续孵化业务”的理念渗透到日常之中，让“新业务项目”逐步退出舞台——以此为目标或许更为合适。在CyberAgent，由于这一理念真正渗透到了日常，新业务项目也就随之被废止了。