自家公司应当锁定的业务领域

课题意识：缺乏战略性界定的目标领域所引发的症状

在“考虑新业务”之际，关于“应当面向哪里来思考”的讨论自然必不可少。如果不规定目标领域，完全交由自下而上的方式去推进，往往会涌现出大量偶然从日常生活中想到的点子，并不容易与公司的战略相一致。

业务领域之所以未被界定，其背景是否正是“缺乏长期战略”所致呢？所谓长期战略，便是要清楚地表述为：“本公司的目标是X。当前所拥有的能力是Y。要实现X，在Z这一业务领域取得成功才意味着前进。”

如果不提出长期战略，那么提交给经营层的业务提案就会落在极具随机性、分散程度高的领域之中。一旦领域分散，每个被审视的业务之间就难以共享信息、知识与客户基础，而且每一次都不得不针对个别业务方案逐一讨论“是否应当进入这一特定领域”。

由于公司决定进入缺乏战略合理性领域的概率并不高，提案往往以“不明白本公司去做的意义”为由被否决，提案者的积极性也因此受挫。

通过聚焦业务领域所获得的效果：

1. 决策的加速：

若经营层能够把“具备投资意愿的业务领域”界定下来，那么下一个论点就将转向“能否以所提议的方法加以攻克”。
关于“到底是否应当进入这一领域”的讨论已经定论，因此可以专注于切入战略。负责审视的人员也能减少为本就缺乏进入意愿的领域去考虑切入战略所造成的浪费。

2. 自下而上的洞察发现

要描绘切入战略，就必须实际反复与客户、与先行者进行对话。这件事尤其难以由大企业的经营层亲自完成。
更合适的做法是由从事实务的销售人员或开发人员加以打磨。一旦明确所要面向的业务领域，便能促使合适的负责人自发地展开洞察的发现。

3. 经营资源的共享

在公司内部，其实存在着数量惊人的探索性研究，但各项目之间并未共享信息或网络的情况并不少见。归根到底，从某一项目的研究阶段起，到真正进入市场并被建立为公司业务部门的概率本就不高，许多项目会在中途搁浅。
然而，搁浅的项目并不意味着全部白费。在其过程中，团队应当获得了许多信息、知识、人脉与技术。要让这些在多个项目过程中所积累的资源能够作为“资源”被加以运用，目标领域就必须被聚焦。
即便最终业务未能成功，也能将这些资源传递给其他业务。

领域的发现方法：

遗憾的是，通过某种特定方法去构建瀑布式项目，并不会自动发现有希望的领域。设定目标领域，本质上是描绘包含愿景在内的长期战略，因此“通过某一特定分析即可推导得出”这种主张难以成立，这也是合情合理的。

本书中所采访的企业，在确定各自的领域时所采用的方法，大多也是由许多偶然性的过程所驱动的。

既有以“得知一家盈利的先行者”为契机的企业（其实这种方法实用性极高），也有通过调研发现结构性变化的企业，更有从个人热情出发起步的企业。本书主要解说了四种发现方式。

在其他书籍中介绍得不多，但我认为实用性很高的是**“先了解盈利先行者的内情，再着手开始”**。

在面向初创公司的书籍中，往往强调以课题为起点的方法。在竞争异常激烈、只要观望先行者就会立刻失去切入机会的状况下，仅由客户引导而进入是可以想象的。但在通常的竞争环境中，存在大量能够提供丰富线索的先行者。

先行者盈利且在成长，意味着某一领域的需求足够强劲，且先行者已经为我们发现了具备高盈利性的业务。本公司利用自身能力，去考虑捕获“已被证明存在的强需求”这一过程是合理的。此外，在需求旺盛的领域，“销售一项与同行完全不同的服务”并非进入市场时的必要条件。
相反，过度强调差异化往往会牺牲“从客户视角看到的价值”这一观点。“与其他公司不同（已经实现差异化）”并不必然保证“能卖得出去（客户感受到价值）”。

需要提醒一点：若“从个人热情起步”，那么至少要做好坚持十年的觉悟。yutori的片石先生有一段令人印象深刻的发言：“通过简单的调研，要想持续推出可以称作‘盈利’水准的产品是困难的。我从15岁起就浸泡在服装的世界里，简单的调研无法替代这种沉淀。”

在这些怀着强烈热情的人聚集的领域里，那些抱着“因为生活中偶然产生兴趣便做了点调查、不妨试探性地进入一下”（项目周期3-6个月）想法的新进入者，完全无法立足——这一点应该是可以理解的。

不是以当前能力为起点，而是从个人热情起步，意味着初期可以动用的竞争力就只有自身的热情。这是否处于足够的水平？如果可以说是足够的，或许就能实现像yutori、Progrit、Akatsuki那样以热情为起点的进入。

对于各自的方法及其案例，书中已有详细论述，敬请将其作为“应当如何为本公司发现合适的业务领域”的参考。