나일(Nyle Inc.)의 통합형 사업의 사업 전략과 성장 모델

「호리존탈 DX 사업」과 「자동차 산업 DX 사업」을 통한 새로운 가치 창출

나일 주식회사 대표이사 사장 다카하시 히쇼 씨

나일은 DX 지원과 마케팅을 다루는 「호리존탈 DX 사업」과 자동차 리스 사업 「카루모군」을 전개하는 「자동차 산업 DX 사업」 두 가지 사업을 운영하고 있습니다.

일견 다른 분야로 보이지만, 나일은 양 사업을 유기적으로 결합함으로써 독자적인 성장 모델을 구축해 왔습니다.

호리존탈 DX 사업에서 길러 온 디지털 마케팅과 데이터 활용의 노하우는 자동차 산업 DX 사업의 확대를 뒷받침하고, 한편으로 자동차 리스 사업을 통해 얻은 시장 지식이 DX 사업의 정밀도를 높이는 선순환을 만들어 내고 있습니다.

더불어 M&A 전략과 사업 개발을 통해 새로운 시장 기회를 창출하고, 양 사업의 성장을 가속화하고 있습니다.

본 기사에서는 나일이 두 사업을 어떻게 통합하고, 각각의 강점을 활용하면서 새로운 시장을 개척하고 있는지를 깊이 있게 다루어 보겠습니다.

나일 주식회사 대표이사 사장 다카하시 히쇼 씨

사업 운영의 특징과 파트너 기업과의 협업 전략

−− DX와 마케팅 등을 제공하는 「호리존탈 DX 사업」과 자동차 리스 「카루모군」을 제공하는 「자동차 산업 DX 사업」을 운영하시면서, 두 사업의 큰 차이점은 어디에 있다고 보십니까.

자동차 산업 DX 사업은 프로덕트를 정교하게 만든다는 관점에서, 「호리존탈 DX 사업」보다 시장을 더 깊이 파고드는 점이 사업 운영상의 큰 차이라고 보고 있습니다.

호리존탈 DX 사업의 컨설팅 비즈니스는 고객의 마케팅 과제와 DX 과제에 적절한 조언을 제공하여 기여하는 사업이며, 고객 수가 한정적인(수백 사) 가운데 고객에 맞는 것을 얼마나 잘 제공할 수 있느냐가 중요합니다.

한편 카루모군의 경우, 월간 수백 건의 잠재 고객이 있고, 리드 고객으로 보면 월간 수천 건에 이릅니다.

자동차를 보유하고자 하는 분의 절대 수가 많은 만큼 니즈도 다양화되어 있어, 프로덕트를 어디서부터 만들 것인지, 어떤 고객 타깃에게 어떤 편익을 제공할지를 고민해 나갈 필요가 있습니다.

−− 그렇군요. 고객층의 차이에서 프로덕트의 정교화 정도가 달라지는군요.

네. 또한 자동차 업계에는 제약과 법규제가 많아, 제휴처인 카 리스 사업자나 대출 회사에서 기정 오퍼레이션에 새로운 내용을 추가하기란 상당히 어렵습니다.

프로덕트를 만들 때, 어떤 타깃에게 어떤 상품을 낼지, 각 제휴 파트너 기업에게 어떤 메리트를 제시할지 등을 고려하지 않으면 진척이 되지 않습니다.

또한 자동차 업계는 역사가 길고, 레거시 기업과 함께 일을 진행하는 데 어려움도 있습니다.

−− 역시 역사가 깊은 만큼 새로운 시도를 추진하는 것은 어렵군요.

가령 파트너인 딜러 기업의 사정을 고려하지 않고 「고객 니즈상 ○○ 같은 기능·서비스가 있으면 좋겠다」로 진행하는 것은 어렵습니까.

기동적으로 움직이기란 매우 어렵습니다.

파트너 기업에 「○○ 같은 기능·서비스가 있으면 좋겠습니다」라고 제안하는 경우도 있습니다만, 역시 곧바로는 착수가 어렵다는 답변이 많습니다.

−− 그렇군요. 그렇다면 카루모군 사업을 출범시키시면서, 자동차 업계나 딜러와의 접점은 점차 이해해 가셨습니까.

파트너 기업과 접하면서 점차 자동차 업계와 딜러의 시간축을 이해하게 되었습니다.

또한 사업을 진행해 가면서 상대 측에 플랜을 제시하면 「그것은 ○○ 같은 이유로 불가능합니다」 등 피드백을 받을 때마다 각 사의 사고방식과 특색이 정리되어 갔고, 통하는 서비스나 진행 방식도 이해해 갔습니다.

−− 파트너 기업과 새로운 시도를 진행할 때, 나일과 파트너 기업 중 어느 쪽에서 기안·발신하는 경우가 많습니까.

새로운 시도의 기안은 압도적으로 나일에서의 발신이 많아, 나일에서 9할, 파트너 기업에서 1할 정도입니다.

−− 파트너 기업과 새로운 시도를 협의하고 다듬어 가는 과정에서, 상대 측에서는 어떤 요청이 옵니까.

서비스에 대한 실현 가능성 등을 피드백받는 경우가 많습니다.

예를 들어 아직 실현하지는 못했습니다만, 「해약 위약금이 없는 카 리스」 서비스를 만들고자 지금까지 여러 차례 제안하고 논의해 왔습니다.

왜 「해약 위약금이 없는 카 리스」를 만들고 싶은가 하면, 도중 해약금·위약금을 없앰으로써 고객이 카 리스를 적극적으로 검토하게 되기 때문입니다.

한편 「중도 해약 위약금이 없다」=「그만큼의 비용이 월액에 반영된다」가 되므로, 월액에 비용이 반영되면 현재 고객층 입장에서는 오히려 판매가 어려워지는 측면도 있습니다.

또한 파트너 기업으로부터는 기존 오퍼레이션에 더해 새로운 오퍼레이션을 추가하게 되어, 판매 확실성이 없는 서비스에 본격적으로 임하는 것은 어렵다는 피드백을 받고 있습니다.

−− 일반적으로도 대기업과 새로운 시도를 진행할 때 사업에 대한 확신과 시간축의 차이가 발생하는 경우가 많지요.

그렇습니다.

한편 시간축으로 보면 나일에서 반년이면 바꿀 수 있는 일이 파트너 기업과의 시도에서는 약 2~3년이 걸립니다만, 파트너 기업과 새로운 시도에 관한 협상을 반복해 나가면서 상대 측의 이해와 움직임도 점차 변화하고 있다고 봅니다.

비교적 빠르게 대응해 주신 예로는, 당사를 대상으로 제공해 주시는 리스 요금 가격표의 포맷을 변경해 주신 일이 있습니다.

또한 종이 서약서를 완전히 온라인으로 완결하는 시도는 5년에 걸친 사례가 되며, 올해(2025년)에 변경해 주실 예정입니다.

−− 대형 리스 회사 입장에서, 나일과의 제휴를 통한 신규 사업은 상대 측에게 전략 전환 등 어떤 의의가 있을까요.

대기업 입장에서 나일과의 업무 제휴를 통해 실적이 늘어나는 데에는 큰 의의를 느끼고 계시리라 봅니다.

한편 나일과의 제휴를 통해 전사적인 풍토 등을 바꾸는 등의 영향력을 갖기까지는 상당히 큰 허들이 있다고 봅니다.

사업 의사 결정 스킴과 경영 체제의 변화

−− 나일에서 각 사업의 의사 결정 구조나 메커니즘은 어떻게 되어 있습니까.

나일에서는 각 사업에 사업 전략 보드를 설치하고 있으며, 사업부 내에서 의사 결정된 사안이 사실상 기업으로서의 결정 사항이 되는 구조로 운영하고 있습니다.

사업 현장에서 일어나는 일을 기동적으로 의사 결정하는 것을 중요시하기 때문에, 각 사업 전략 보드의 멤버도 의도적으로 바꾸고 있으며, 의사 결정 구조도 각 사업에 적합한 형태로 유연하게 변경하고 있습니다.

고정 멤버로 운영하면, 사업의 주역이 아닌 사람이 사업의 방향성을 정하게 되어 판단이 늦어지거나 정확성·해상도 저하로 이어집니다.

예를 들어 맥주 사업에 종사하고 있는 사람이 식품 사업에 참견하면 역시 좋은 의사 결정을 할 수 없고, 식품 사업의 현장 분들도 좋아하지 않을 것입니다.

−− 현장의 시점을 고려하면, 사업에 관계없는 사람이 의사 결정에 들어가지 않는 구조가 중요하군요.

또한 경영을 다극 분산형으로 운영하기 위한 시도로 「N기어스」라는 경영 제도를 두고 있었습니다.

「N기어스」는 집행 임원이 늘어난 2022년부터 시작한 제도로, 경영 테마를 아홉 개로 분류하고 각 집행 임원이 각각의 테마에 들어가, 각 보드 내에서 기동적으로 의사 결정을 하는 구조이며, 사장인 제가 담당하던 의사 결정을 집행 임원에게 위임했습니다.

−− 집행 임원이 각 사업의 보드 멤버가 되는 구조로 운영되었던 것이군요.

제도는 잘 기능했습니까.

현재는 「N기어스」 제도를 폐지한 상태입니다.

지금 돌이켜 보면, 제도에 대한 사전 예측은 절반은 맞았고 절반은 틀렸습니다.

예측이 어긋났던 부분으로는, 집행 임원 레이어와 임원 레이어 사이에 역량과 경영 경험의 차이가 있었다는 점을 꼽을 수 있습니다.

보드 멤버의 역량 차이로 인해, 기능하는 사업 전략 보드와 그렇지 못한 사업 전략 보드가 공존했습니다.

집행 임원이 담당하는 레이어가 흔들리면 해당 사업의 거버넌스가 작동하지 않게 되고, 사업 전략 보드도 기능하지 않게 됩니다.

−− 그렇군요. 보드는 사업에 관여하는 깊이, 의사 결정의 경험, 각인의 소양 등에서 차이가 생깁니다.

현재는 어떻게 운영하고 계십니까.

저와 일부 임원이 전 사업을 살피도록 하고 있습니다.

예를 들어 사업에 보드 멤버가 5명 있는 경우, 2명은 고정 멤버, 3명은 현장 멤버라는 구성으로 운영하고 있습니다.

고정 멤버 2명은 현장만큼 사업에 접할 기회는 적지만, 기업 전체를 파악하고 있다는 관점에서 논의와 의사 결정에 참여하고 있습니다.

「N기어스」를 통해 배운 점으로는, 다극 분산으로 너무 치우치면 오히려 역효과가 날 수도 있다는 것입니다.

그래서 일부의 해상도 높은 멤버가 사업 보드를 횡으로 관리하고, 나머지 사업 보드를 현장 감각을 갖춘 멤버가 맡는 다극 분산형 운영 체제로 자리잡았습니다.

채용과 조직 운영의 변화

−− 기업 출범 초기에 미디어·컨설팅을 전개하던 시기와 「자동차 산업 DX 사업」을 함께 전개하고 있는 지금을 비교하면, 채용하는 인재나 채용 프로세스에 변화가 있었습니까.

새로운 사업 영역이 늘어남에 따라 채용하고 싶은 인재의 요건도 변화해 왔고, 지금은 사업부별로 채용 요건을 정의하고 있습니다.

또한 직종과 보상 체계, 역할에 대해서는, 인사 영역의 임원과 그 외 몇 명의 임원이 모여 직종과 역할에 대한 보상이 타당한지를 논의하는 자리를 마련하고 있으며, 전사적으로 불투명한 급여 격차가 발생하지 않도록 하고 있습니다.

−− 임원진이 채용자의 보상 체계의 타당성 등을 검토하시는군요.

그 회의에서는 채용자의 회사에 대한 컬처 핏 등도 살피십니까.

채용자의 회사에 대한 컬처도 보지만, 주로 밸류 매치를 봅니다.

채용자의 보상 체계로서, 오퍼 면담 시트에 직종과 역할, 급여에 맞추어 입사 3개월 후·6개월 후·12개월 후에 담당해 주시기를 바라는 업무 수준을 기재합니다.

면담 시트에 기재된 업무 수준에 도달할 때까지 보상은 변동 없이 유지되며, 그 이상의 업무 수준이 되면 승급·승격되는 시스템입니다.

현재 내정 수락률은 80%로 높게 유지되고 있으며, 경영층과 채용자 사이에 급여나 보상 체계에 대한 인식 불일치가 발생하지 않고, 입사 후에도 급여나 보상 체계로 인해 별다른 문제가 생기지 않아, 잘 기능하고 있다고 봅니다.

−− 채용 시점에 해당 분에 대한 기대치도 전달되고 있군요.

내정 수락률이 80%로 높게 추이하고 있는데, 채용자로부터는 어떤 반응이 많습니까.

이 보상 체계 시스템은 합리적으로 설계되어 있어, 채용자의 보상 체계에 대한 납득도도 높습니다.

특히 서비스업에서 일해 오신 분 중에는 보상 체계가 블랙박스가 되어 있어 고민하시는 분이 많아, 이 시스템에 대한 반응이 좋은 분이 많습니다.

−− 나일 출범 당시 입사하신 분과 지금 입사하시는 분 사이에는 동기 부여 측면에서 어떤 차이가 있습니까.

나일 출범 초기에 입사하신 분들은 사업의 「0→1」에 대한 동기 부여가 높은 분들이 많았습니다.

출범 초기 멤버 중에는 퇴사한 사람도 있고, 아직 나일에 재직 중인 사람도 있습니다.

재직 중인 사람은 변해 가는 환경 속에서 잘 적응하고, 과거를 언러닝하며 새로운 방식에 순응해 가는 사람이 대부분입니다. 반대로 출범기의 보람을 중시하는 분은 퇴사하여 보다 출범기에 가까운 회사에 입사하는 경향이 있다고 봅니다.

−− 기업의 페이즈마다 종업원의 매치 정도도 달라집니다.

그렇습니다. 이는 어쩔 수 없는 일로 저로서는 받아들이고 있습니다.

물론 종업원에게는 각자의 인생이 있고, 나일과 맞지 않더라도 다른 좋은 곳이 있다고 보기에, 각자의 결단과 판단에 간섭하지 않으려 하고 있습니다.

−− 현재 입사하시는 분들의 동기 부여는 어떻습니까.

창업 당시와 달리 「0→1」의 짜릿함은 없지만, 지금 갖춰진 것을 바탕으로 어떻게 사업을 크게 키울지, 어떻게 일할지를 고민하는 데서 즐거움을 찾는 분이 많습니다.

현재 입사하시는 분은 일정 규모의 인원으로 업무가 이루어지고, 이미 일정한 매출이 있는 사업이라는 점을 인지한 상태로 들어오시기 때문에 업무 내용에 대한 인식 차이도 거의 없습니다.

마케팅 전략과 내재화의 강점

−− 다른 카 리스 사업에서는 마케팅을 외주화하는 기업이 많다고 봅니다.

한편 나일의 카 리스 사업의 마케팅은 자사 마케팅 노하우·지식을 활용하고 계신데, 타사와의 차별화 요소는 어떻게 보고 계십니까.

카 리스 사업의 마케팅을 자사에서 진행함으로써 얻는 차별화 요소는 다수 있습니다.

예를 들어 마케팅에 투입할 수 있는 인적 자원이 외주와 자사 운영에서 크게 달라집니다.

외주의 경우, 마케팅 회사에 맡긴 광고비의 비율에 따라 배정 가능한 담당자의 수가 결정되는 경우가 많습니다.

예를 들어 고객의 광고 예산이 월 1,000만 엔이고 매출총이익률을 20%로 가정하면, 마케팅 담당자의 1인월 단가가 월 50만 엔 정도가 되므로 배정 가능한 인원은 1명 정도가 됩니다.

광고 예산이 5배인 5,000만 엔이 된다 해도 마케팅 담당자 수는 5명입니다.

한편 나일의 경우에는 카 리스 사업의 광고 예산이나 업무량에 맞추어 담당자 수를 유연하게 조정할 수 있으며, 인월 사고방식 자체의 근본적인 차이가 차별화 요소가 됩니다.

또한 외주를 하면 의뢰주와 외주처 사이의 회의나 사내 품의 조정 등 커뮤니케이션 비용과 간접 공수가 발생합니다.

이것은 내재화함으로써 발생하지 않으며, 마케팅의 세밀한 튜닝 등도 기동적으로 가능해 외주와의 차별화 요소가 됩니다.

−− 마케팅에 투입할 인원수나 커뮤니케이션 비용 관점에서 내재화의 강점이 드러나는군요.

반대로 「자동차 산업 DX 사업」을 하고 있기에 「호리존탈 DX 사업」이 강해지는 측면도 있습니까.

물론 「자동차 산업 DX 사업」이 「호리존탈 DX 사업」에 주는 좋은 영향도 많습니다.

「자동차 산업 DX 사업」에 임하기 전까지 미디어·마케팅 관련 서비스는 SEO, 콘텐츠 마케팅, 사이트 개선에 머물러 있었습니다.

사업으로 자동차 리스에 임하기 위해서는 위의 미디어·마케팅 시책은 당연히 진행한 위에, 인사이드 세일즈와 리드 너처링 같은 영역까지 확장할 필요가 있습니다.

컨설팅 영역도 깊고 폭넓은 버티컬 컨설팅을 수행할 수 있게 되었습니다.

또한 「호리존탈 DX 사업」의 사업 소개에서도 「자동차 산업 DX 사업」에서 길러 온 리드 너처링 노하우를 「호리존탈 DX 사업」에 활용하고 있다고 사업의 강점으로 전하고 있습니다.

−− 컨설팅 사업·마케팅 사업뿐 아니라, 자사에서 상재를 다루고 있다는 점은 고객에게도 설득력을 강화하지요.

사업에서 얻은 지견을 사내에서는 어떻게 공유하고 계십니까.

서비스에 대한 피드백을 공유하는 부문 횡단 공동 회의를 운영하고 있으며, 각자의 지견이 다른 사업에서도 활용될 수 있도록 부문 겸직도 권장하고 있습니다.

한 영역에 계속 머무르면 사고방식이 굳어지거나, 업무에 대한 동기 부여가 어렵지 않더라도 한 영역에서 일정 수준에 도달하면 다른 사업으로 가고 싶어 하는 사람도 있습니다.

일반적으로 겸직은 그다지 좋지 않다고들 합니다만, 일정 수준 조직에 잘 적응하고 있고, 업무에 대한 새로운 자극을 원하며, 기존 업무에서 성과를 내고 있다면 겸직은 긍정적이라고 봅니다.

−− 지식을 공유하기 위해서도 겸직을 권장하시는군요.

또한 부문을 넘나들며 서비스의 피드백을 공유하는 것도 중요합니다.

기업 규모가 커질수록 물리적으로도 고객의 목소리를 공유하기가 어려워집니다.

그래서 저희는 의도적으로 세일즈와 마케팅의 공동 회의를 진행하고 있으며, 고객의 피드백을 반영하고, 그 내용을 파트너 기업에도 공유하고 있습니다.

−− 의도적으로 피드백을 공유하는 구조는 중요하군요.

카 리스 사업에서 마케팅을 내재화하기 때문에 생기는 단점은 있습니까.

마케팅 담당자 입장에서는 관여할 수 있는 서비스가 한정되므로 커리어 플랜을 설계하기 어렵다는 점이 있습니다.

또한 사업이 정체되면 커리어도 정체됩니다.

그 외에는 내재화하면 수주형과 달리 고객 기업 등 외부 분들과 접할 기회가 한정되어, 사내에서 익숙한 분들과의 교류에 머무르게 되므로, 자기 성장에 진지하게 임하는 사람이 아니면 긴장감이 풀릴 수 있다는 점도 있습니다.

−− 마케팅 담당자는 고객 기업과의 교류 속에서 성장하는 부분도 있지요.

긴장감이 풀릴 수도 있다고 말씀하셨는데, 어떻게 다잡고 계십니까.

그 부분은 매니저에게 달려 있다고 봅니다.

사내에 시비어한 피드백이 가능하고 자기 자신에게도 엄격한 매니저라면 충분히 부서나 팀의 긴장감을 다잡을 수 있다고 봅니다.

한편 매니저의 사내 포지션이나 캐릭터가 느슨하다면 다잡기가 어렵다고 봅니다.

−− 그렇군요. 그렇다면 카 리스 사업의 마케팅 담당이 된다면, 담당자의 역할과 목표는 어떻게 정해집니까.

카 리스 사업의 마케팅 팀은 광고 전체와 각 매체에 목표 지표가 있고, 개인의 목표라기보다 마케팅 팀 전체의 목표가 설정되어 있습니다.

사업 성장의 터닝 포인트

−− 카루모군 서비스 론칭으로부터 6년 정도 지났는데, 사업에 큰 전환의 타이밍은 있었습니까.

큰 전환점은 일본 최초의 11년이라는 장기 자동차 리스를 론칭할 수 있었던 타이밍입니다.

그전까지 최장 기간은 9년이었습니다만, 오래 전부터 파트너 기업에도 기간을 늘리고 싶다는 뜻을 계속 전해 오고 있었습니다.

그러던 어느 날 파트너 기업 측에서 「리스 기간 연장을 검토하시겠습니까?」라고 말씀해 주셨고, 월액을 낮추는 등 시행착오를 거쳐 11년 리스를 실현할 수 있었습니다.

−− 파트너 기업에 끊임없이 전한 끝에 실현된 서비스이군요.

리스 기간 연장은 고객을 대상으로 한 청취 등에서 요구되었던 사항이었습니까.

아니요, 고객으로부터 직접적으로 요청받지는 않았습니다.

리스 기간을 연장하여 9년 리스로 월액을 낮춰 제공해도 가격이 비싸다는 평가를 받고 있었습니다.

그렇다면 11년 리스라면 월액을 더 낮출 수 있다는 점에서 서비스 개발에 이르렀습니다.

−− 론칭 후 고객의 반응은 어떠셨습니까.

11년 리스의 반응은 매우 좋아, 현재는 리스 계약의 약 6할이 11년 리스로 체결되고 있습니다.

−− 굉장한 호응이군요. 그 외에 고객 청취를 바탕으로 추가한 서비스가 있습니까.

애프터 서비스도 고객의 피드백에서 출발해 도입한 서비스입니다.

출범 초기에는 애프터 서비스가 없었습니다만, 서비스를 전개해 가는 과정에서 고객으로부터 「유지보수 서비스 같은 것은 없습니까?」라는 질문이 있어, 출범 약 1년 후부터 애프터 서비스를 제공하기 시작했습니다.

−− 애프터 서비스도 고객으로부터의 인사이트였군요.

론칭 당시부터 사업·서비스의 개선·개량은 어떻게 진행하셨습니까.

론칭 초기에는 카 리스 사업이 그다지 잘 풀리지 않았습니다.

실제로 서비스를 2018년 2월에 출시했지만 첫 계약이 2018년 4월이었기에, 돌이켜 보아도 슬로 스타트였다고 봅니다.

론칭 당시에는 고객으로부터의 질문이나 피드백이 전부 저희가 갖추지 못한 것들뿐이어서, 고객의 목소리를 듣고 필요하면 곧바로 개발해 갔습니다.

대기업에서는 시장에 출시한 뒤 일정 기간의 추이를 지켜본 다음 후속 조치를 검토하는 교과서적 움직임도 있습니다만, 벤처 기업은 그렇게 되지 않는 경우가 많습니다.

역시 매일 고객의 목소리와 의견에 사내의 가설을 더하여, 사업을 애자일하게 순발력으로 세밀하게 튜닝하면서 추진하는 것을 의식적으로 해 왔습니다.

−− 애자일 방식으로 사업을 추진하셨군요.

론칭 후 2개월간 판매가 일어나지 않던 시기에서 성장 궤도에 오른 요인은 어디에 있다고 보십니까.

성장 궤도에 오른 요인에는 여러 가지가 있습니다.

예를 들어 「영업 멤버의 세일즈 오퍼레이션 개선」, 「계약이 성사될 것 같을 때 어떻게 계약을 처리할지에 관한 백야드 오퍼레이션 개선」, 「광고·마케팅 시책」 등 모든 것이 성장 궤도에 오르는 요인이 되었습니다.

그러므로 어느 하나의 사건이라기보다, 그때그때 필요한 모든 것을 끝까지 해낸 결과로 사업이 궤도에 올랐다고 봅니다.

−− 그렇군요. 그렇다면 론칭 초기의 저공비행 시기에 「근본적으로 서비스가 좋지 않은 게 아닐까?」 같은 회의감은 없으셨습니까.

「서비스가 좋지 않은 것은 아닐까?」 하는 생각도 들었습니다만, 반대로 「잘될 것이다」라는 믿음도 강하게 갖고 있었기에 계속할 수 있었다고 봅니다.

−− 자신들의 서비스를 믿는 것은 중요하지요.

론칭 당시의 고정비는 어느 정도 들었습니까.

고정비는 임차료와 인건비뿐이었고 종업원이 5~6명이었기에 월 200만~300만 엔 정도여서, 비용 면에서는 어떻게든 버틸 수 있었습니다.

M&A 전략과 그 노림수

−− 2024년 7월에 파티오를 M&A하셨는데, 어떤 의도로 M&A를 진행하셨습니까.

자동차를 온라인으로 구매하는 소비자는 소수파이며, 오프라인의 실물 측면을 가지고 있는 편이 집객이나 기존 온라인 카 리스 사업과의 상승효과에서도 유리하다고 판단해 M&A에 이르렀습니다.

또한 자사에서도 오프라인 딜러 사업을 운영했던 시기가 있었습니다.

자사 경험을 통해 자체로는 좀처럼 잘되지 않는다는 것을 이해했고, M&A 외에는 길이 없다고 판단했습니다.

−− 자사에서 딜러의 실물 매장 사업을 전개하셨던 시기가 있었군요.

자사에서 잘 풀리지 않았던 포인트는 어디에 있었습니까.

잘 풀리지 않았던 포인트는 「매입」입니다.

딜러 사업의 핵심은 「매입」으로, 경매나 매장에서 매입하든 상당한 노하우가 필요하며, 차량이 어느 정도 가격에 팔릴지에 대한 안목은 오랜 세월의 축적에서 오는 장인 기술입니다.

딜러 사업이 잘되느냐는 「매입」에 달려 있다고 봅니다.

−− 딜러 사업에서는 매입이 가장 중요한 포인트이군요.

딜러 사업의 집객에는 별다른 문제가 없었습니까.

집객은 대형 플랫폼인 「구네트」나 「카 센서」 등을 잘 활용하면 원활하게 진행할 수 있었습니다.

−− 집객은 매입만큼의 과제가 되지 않는군요.

그렇다면 실물 매장 딜러의 M&A를 검토하기 시작하신 것은 언제부터입니까.

상장 전에는 상장 심사가 있어 M&A를 진행할 수 없었기 때문에, 상장 직후부터 찾기 시작했습니다.

M&A 대상은 저희가 직접 찾았으며, 파티오를 알게 된 경위는 대형 M&A 플랫폼 사이트에서 처음으로 어포인트를 잡은 기업이 파티오였다는 것입니다.

파티오의 M&A를 검토한 기업은 나일 외에도 4사 정도의 경합사가 있었지만, 협상 끝에 M&A에 이르렀습니다.

−− M&A 후보 기업은 직접 찾으셨군요.

파티오의 실물 매장 사업은 기존의 카루모군 온라인 카 리스 사업과 어떻게 연관되고 있습니까.

파티오와 카루모군의 사업은 연계하여 추진하고 있습니다.

예를 들어 파티오에서 매입한 재고를 카루모의 온라인 데이터와 연계시켜 리스로 판매하기도 하고, 그 반대도 있습니다.

타사의 재고를 판매하기보다 자사의 재고를 판매하는 편이 그룹으로서 확대됩니다.

또한 파티오와 카루모군의 사업을 넘나드는 크로스셀도 진행하고 있습니다.

예를 들어 파티오의 실물 매장에서는 인력이 한정되어, 자동차를 판매한 고객에게 그 자리에서 유지보수 서비스 등을 안내하는 것이 어렵습니다.

한편 파티오에서 구매하신 고객께 정기적으로 카루모군의 유지보수·수리 서비스를 안내함으로써 고객과의 접점이 늘어나고 수주 건수도 늘릴 수 있습니다.

−− 이전에 성장 속도를 담보하기 위해 자사가 자산을 떠안지 않는 것이 중요하다고 말씀하셨습니다만, 실물 매장 사업에서 재고를 떠안는 데 대한 불안은 없으셨습니까.

역시 재고를 떠안는 것은 사업을 추진함에 있어 주요 모니터링 항목이어야 한다고 봅니다.

재고로 300일 이상 보유한 것 등은 원금 손실의 리스크가 우려되므로, 룰을 만들어 몇 개월 이상 보유한 것은 손절매로라도 판매하는 구조를 정비하고 있습니다.

−− 파티오와 나일은 사업 측면에서 실물과 온라인으로 다르고, 컬처도 다를 것으로 보입니다만, 기업 컬처나 인사 제도는 어느 정도 통합되어 있습니까.

기업 컬처는 다르지만, 나일의 기업 컬처에 맞춰 버리면 M&A를 한 의미가 옅어진다고 봅니다.

파티오는 파티오의 기업 컬처, 나일은 나일의 기업 컬처로, 서로 경의를 표하며 기업을 운영하고 있습니다.

나일과 파티오의 관계는 연방 국가처럼 「그룹 간에 합리성이 있는 사안은 협업하여 진행한다」는 합의만이 있을 뿐입니다.

예를 들어 파티오는 창업으로부터 28년간 같은 경영자가 경영해 왔기 때문에, 나일의 시각으로 보면 합리적이지 않은 일도 있습니다.

객관적으로 보았을 때 합리적이지 않은 사안에 대해서는, 이사로서 나일에서 저(다카하시)를 포함한 2명이 들어가 있기 때문에, 파티오의 분들과 함께 업데이트해 가고 있습니다.

−− M&A를 실행한 이후 어려웠다고 느끼신 점이 있습니까.

M&A 후에 특별히 어렵다고 느낀 점은 없고, 현재는 지나치게 잘 진행되고 있다고 할 만큼 순조롭게 사업을 추진하고 있습니다.

−− 잘 진행되고 있군요.

M&A의 듀 딜리전스(DD) 시점부터 파티오와의 커뮤니케이션이 원활할지를 보고 계셨습니까.

DD 단계에서 파티오의 사람과 조직이 나일과 매치되는지를 살폈고, 반대로 나일의 사람과 조직이 매치되는지도 봐 주시도록 했으며, 당시 대표와도 긴밀히 커뮤니케이션해 왔습니다.

또한 카 센서나 구네트, Google의 파티오 후기도 살피고 있었습니다.

한편 파티오 사원분들이 IT 도구를 어느 정도 사용하실 수 있는지, 사원분들의 동기 부여 수준 등은 실제 M&A 전까지는 알 수 없었습니다.

−− M&A 전에는 정보 취급이 민감하기에 현장 사원분과 실제로 만나기는 어렵지요.

그렇습니다.

그래서 미스터리 쇼핑으로 고객을 가장하여 파티오 매장을 방문해 종업원분들이 어떤 분들인지를 보기도 했습니다.

또한 M&A를 실행하기 전까지 알 수 없었던 것 중 가장 마음 졸였던 것은 새로운 대표에 관한 부분이었습니다.

M&A를 실행할 때까지는 창업자인 전 대표로부터, 새로운 대표에게 M&A 이야기를 전하는 것은 M&A가 확정된 시점에 해 달라는 조건을 들었습니다.

창업자의 그 의도는, 새로운 대표와 먼저 이야기하여 만에 하나 사내에 알려질 경우 현장이 혼란해질 가능성이 있기 때문이었습니다.

−− 새로운 대표와 이야기하지 않은 채 M&A를 결단하셨군요.

새로운 대표가 어떤 분인지 모른다는 리스크는 어떻게 극복하셨습니까.

정말 마음을 졸였습니다만, 최악의 경우 창업자께 다시 돌아와 주시도록 하면 된다고 판단하고 M&A를 단행했습니다.

한편 M&A 전에 상정했던 최악의 경우와는 정반대로, 새로운 대표가 매우 능력 있고 인격도 훌륭한 분이어서 다행이었습니다.

−− 그렇군요. M&A는 실제로 해 보지 않으면 모르는 일이 많지요.

나일의 포지셔닝 전략

−− 자동차 업계 내에서 다양한 포지셔닝을 생각할 수 있을 텐데, 나일의 포지셔닝은 어떻게 보고 계십니까.

자동차 업계의 소매 영역은 끝까지 해내고 싶다고 생각하고 있습니다.

현재 관심이 있는 영역은 업판(B2B의 자동차 매매)이나 하취·매입 등입니다.

−− 자동차 소매이군요. 자동차 이외의 다른 산업은 상정하고 계십니까.

당분간은 자동차 산업에서 끝까지 해내고자 합니다.

자동차 산업은 압도적으로 TAM이 크므로 쉽게 다 차지할 수 있는 영역이 아닙니다.

자동차 산업에서 아직 다 해내지 못했고, 투자 회수도 충분히 이루지 못했기에, 이익을 회수해 나가고 싶습니다.

−− 「호리존탈 DX 사업」의 성장 전략은 어떻게 보고 계십니까.

「호리존탈 DX 사업」은 상재의 폭을 넓혀, B2B 대상의 법인 지원 솔루션을 꾸준히 만들어 가고자 합니다.

또한 일반적으로 SEO는 과소평가되고 있다고 보고 있으며, 저희는 SEO 컨설팅에도 주력하고 있습니다.

검색 볼륨 관점에서 SEO는 마케팅 오토메이션(MA)이나 챗봇보다 압도적으로 SEO 쪽이 많습니다.

소비자는 검색할 때 현재로서는 SNS나 SEO 정도이며, SEO를 창구로 고객에게 서비스를 제공하는 것은 마케팅 관점에서 매우 좋다고 봅니다.

한편 SEO만으로는 고객 기업의 중기적인 성장에 기여할 수 있는 폭이 한정되므로, SEO를 훅으로 다양한 솔루션을 제공함으로써 고객 기업 내에서 나일의 프레즌스를 끌어올리고자 합니다.

−− 저도 SEO는 과소평가되고 있다고 보고 있었습니다.

제 친구 중에 SEO 사업을 매각한 사람이 있는데, 그분께 「다시 한번 사업을 한다면?」 하고 묻자 「트래픽도 떨어지지 않았으니, 다시 한번 SEO 미디어를 출범시킬 것입니다」라고 말했습니다.

새로운 마케팅 기법에 주목이 모이기 쉽지만, B2C·B2B의 SEO는 아직 충분히 가능하다고 봅니다.

나카무라 씨도 같은 생각이시군요.

SNS는 매치되는 영역이 상당히 한정적이라고 봅니다.

예를 들어 Instagram은 패션이나 엔터테인먼트, 화장품 영역에서는 효과적입니다만, 자동차는 판매되지 않습니다.

한편 현시점에서 SEO는 어떤 영역의 기업이라도 무관할 수 없습니다.

−− 맞습니다. 마케팅 영역에서는 어떤 라인업을 확장하고 싶다고 생각하십니까.

기업 대상으로 생산성을 높이기 위해 생성 AI를 활용하는 영역에 주목하고 있습니다.

또한 실행 지원 영역에도 관심이 있습니다.

일부 컨설팅 펌과 유사한 모델이 되겠습니다만, 인력을 파견하여 고객 기업의 업무를 지원하는 영역에 진입할 수 있으면 좋겠다고 생각합니다.

−− 실행 지원 영역에도 눈을 돌리고 계시는군요!

파견형 비즈니스는 사원의 채용과 교육 등 조직력이 요구되는 사업이 될 것으로 보이므로, 앞으로 다른 모습의 나일을 보게 될 것이 기대됩니다!

□ 나일이란

회사명: 나일 주식회사(영문명 Nyle Inc.)

소재지: 도쿄도 시나가와구 히가시고탄다 1초메 24-2 JRE 히가시고탄다 1초메 빌딩 7F

대표자: 대표이사 사장 다카하시 히쇼

설립일: 2007년 1월 15일

회사 정보 URL: https://nyle.co.jp/