자사의 능력은 무엇인가·어떻게 확장해야 하는가

자사의 능력은 매우 강력한 제약 조건

본서의 주장 중 하나로 "자사의 능력은 매우 강력한 제약 조건"으로 인식해야 한다는 것이 있습니다.

신규 사업을 출범시킬 때 반드시 "자사의 강점은 무엇인가·지속 가능한 우위성을 가질 수 있는가"라는 질문이 나오게 됩니다. 더욱이 그 앞단에서는 "애초에 경쟁이 발생하기 전에 계획한 사업을 출범시킨다는 기초적인 일을 할 수 있는가"라는 의문도 발생할 것입니다.

대기업에서 이 질문이 던져지는 것은 말할 것도 없고, 이제 새롭게 창업하는 회사라 하더라도 창업자들 자신의 능력을 바탕으로 사업을 선정하는 것은 극히 중요합니다.

대상 영역 선정 시에는 시장 규모, 성장률 등이 논의됩니다만, 먼저 우선적인 논점으로서 "능력의 제약"을 바탕으로 해야 합니다.

두 종류의 능력을 정의한다

여기서 두 종류의 능력을 생각해 봅시다. 이들은 별개의 것으로 인식할 필요가 있습니다.

점으로서의 능력: 특수한 기술이나 판매 방법, 기존 고객과의 양호한 관계성 등

시스템으로서의 능력: 기획·제조·판매 기능이 결합되어 이익을 지속적으로 만들어 내는 시스템이 있다

신규 사업에서는 시스템이 처음부터 있는 것은 아니므로 "점으로서의 능력"을 활용하여 진입을 행하고 사업을 운영하는 가운데 "시스템으로서의 능력"을 완성시켜 가며 지속적으로 이익을 내는 체제를 만든다는 흐름이 됩니다. "점으로서의 능력"은 단독으로는 수익을 내지 못하며, 그것을 이익으로 바꾸는 "시스템으로서의 능력"이 필요해지고, 이것이야말로 강한 모방 곤란성을 부여합니다.

또한 "시스템을 구축해 낸다"는 것은 난이도가 높고 같은 기업 내에서 완전히 다른 시스템을 여러 개 만든다는 것은 어렵습니다. 기업마다 잘하는 비즈니스의 타입이 있으며, 그것은 기업이 가지고 있는 "시스템"에 의해 규정됩니다.
자사의 시스템과 크게 다른 시스템이 요구되는 비즈니스는 큰 리스크 테이크를 하는 판단이 됩니다. 반드시 부정될 일은 아닙니다만, 다른 시스템을 구축하기 위해서는 완전히 별도의 회사를 만들거나 인수하는 액션을 상정하는 편이 좋을 것입니다.

시스템은 다른 시스템에 대해 배타적인 행동을 취합니다. 예를 들어 완전 풀커밋 영업의 급여 체계와 연공서열적 급여 체계가 병존이 곤란하다는 것을 상상해 주시면 알 수 있듯이, 시스템을 병존시키는 것은 어렵습니다. "M&A를 행하여 통합을 하려고 했지만 문화가 맞지 않았다"라는 사례가 많은 것처럼, 시스템은 충분히 가까운 것끼리가 아니면 통합시키기 어렵습니다.

이 시스템 간의 배타성을 바탕으로 하지 않고 신규 사업을 고안하면, 세세한 논점은 여러 가지가 있겠지만 자사의 시스템과의 궁합이 나쁘다는 시점에서 큰 리스크를 짊어지게 됩니다.

"자사의 강점은 무엇인가"에 대한 회답 방법

신규 사업 시에 반드시 묻게 되는 "자사의 강점"이 무엇인가에 대해, 회답 방법으로는 전형적으로 다음과 같습니다.

・"점으로서의 능력"을 활용하여 특징 있는 상품으로 우선 진입은 할 수 있다(다만 이 시점에서는 시스템으로서의 능력이 불충분하다)

・이번 사업에서 구축해야 할 새로운 "시스템으로서의 능력"은 자사가 현재 가지고 있는 시스템과 그리 멀지 않기 때문에 신규 채용 및 실무 경험을 쌓음으로써 충분히 획득 가능하다

・시스템으로서의 능력이 갖추어지면 "지속적인 우위성이 있는 상태"가 된다

시스템 벤더의 신영역 진출을 고찰한다

다소 알기 어려울 것이라 생각하므로 예를 들겠습니다. 이것은 제가 이전에 경영했던 시스템 벤더의 케이스입니다.

이 시스템 벤더는 주로 대기업이나 자치단체 대상으로 연간 300만 엔~1500만 엔 정도 청구할 수 있는 시스템이나 컨설팅 사업에 의해 지속적으로 이익을 창출하는 "시스템으로서의 능력"을 가지고 있었습니다.

여기서 신규 사업을 생각해 봅시다. 우선 점으로서의 능력인 "특수한 기술"에 주목합니다. 기술로서는 "비정형적인 정성 데이터를 분석·검색·요약하는 기술"이 뛰어났다고 합시다.

콜센터에 대해 FAQ 검색 엔진을 판매하고 있었습니다만, VOC 분석 대시보드라는 것을 개발하여 추가로 판매하는 방침으로 했습니다.

이 상재는 기업이 본래 가지고 있던 "시스템"에 실리기 때문에 원활하게 출범하기 쉽습니다.

위에서 소개한 "자사의 강점은 무엇인가"라는 질문에의 회답 방법은 다음과 같습니다.

・기존 고객에게 VOC 분석 대시보드를 판다. 타사의 대시보드도 있지만 자사의 "특수한 기술"을 활용하면 타사가 할 수 없는 것도 가능하며 선택해 주는 기업도 있을 것이다(다만 이 시점에서는 VOC 분석을 제안하기 위해 필요한 영업 체제 등은 불충분하다)

・대상 고객은 현재의 주요 고객층과 중복이 많고 영업·마케팅 방법도 크게 변하지 않는다. VOC라는 상재이므로 영업 대상 창구는 다를 가능성이 있지만 사원 중에는 과거 마케팅에 종사했던 자도 있어 반년이라도 노력하면 캐치업이 가능하지 않을까

・제품 면의 진화 및 영업·마케팅 체제의 확립을 행하면 경쟁사에 대해 충분한 우위성이 있을 것으로 보인다

한편으로 마찬가지로 "특수한 기술"을 활용한다 하더라도 "시스템"에 실리지 않는 사업은 출범하기 어렵습니다. 예를 들어 금융 관련의 정량·정성 데이터를 분석하여 대시보드로서 제공하는 컨슈머 대상 비즈니스를 출범시켜 월액 300엔으로 제공하는 것을 생각해 봅시다.

이는 이 기업이 가지고 있는 "시스템"에 실리지 않습니다.

B2C 상품을 기획·설계해 본 적이 없고 마케팅도 행한 적이 없습니다. 이 시스템을 새로 만들지 않으면 사업은 성립되지 않습니다.

새로 채용을 진행하여 시스템을 구축해 갈 수는 있지만, B2B의 새로운 상재를 출범시키면 일정 정도 매출 전망도 있고 사원도 익숙하기 때문에 즉시 적절한 행동을 취할 수 있습니다. 그럼에도 이 기업은 B2C에 진출해야 하는 것인가라는 질문에 직면합니다.

여기서 든 것처럼 "점으로서의 능력"을 활용하여 진입이 가능하다 하더라도 "시스템으로서의 능력"이 짜이지 않으면 사업이 성립하고 있다고는 말할 수 없습니다. 그리고 "시스템으로서의 능력"을 구축하려면 시간도 비용도 들고 큰 불확실성을 동반합니다.

결과적으로 기업은 대체로 소수의 "시스템으로서의 능력"을 중심으로 경영되게 됩니다.

소속된 사원의 기질도 시스템에 의해 규정되며 시스템과 사원은 상호 강화합니다. 비즈니스 모델이 유사하다면 다른 기업 간이라도 사원의 기질이 가깝게 느껴지는 것은 그 때문입니다.

능력은 어떻게 확장될 수 있는가

"점으로서의 능력"은 어떻게 확대해 가야 할까요.

특수한 기술을 강화하고 싶다면 R&D 투자를 행하고 실무에서 사용한다는 것을 항상 계속해 갑니다.

고객과의 관계성을 강화하고 싶다면 항상 고객 사내로 보다 깊게 침투해 가는 시책을 계속 취해 갑니다.

한편으로 "시스템으로서의 능력"은 어떻게 확장시키는가. 이는 항상 새로운 상재 개발, 조직 체제의 정비, 새로운 영업·마케팅 방법의 발견과 활용 같은 꾸준한 행동을 매일 계속해 가는 것이 됩니다. 이 행동을 해 오지 않았던 기업은 시대에 뒤떨어진 시스템에 자사의 방침을 제약받게 되어 막힌 상태가 됩니다.

그렇게 되지 않기 위해서는 자사의 "시스템으로서의 능력" 확장은 항상 의식적으로 투자를 계속할 필요가 있습니다. 경영자는 의식적으로 "시스템으로서의 능력"을 매일 확장해 가고 있는지를 확인할 필요가 있습니다.

점으로서의 능력을 과대평가하지 않는다

실제로 지속적인 우위성을 부여하는 것은 "시스템으로서의 능력"이라는 것이 기본입니다만, 알기 어렵기 때문에 아무래도 눈에 띄는 "특허 기술", "큰 회원 조직" 같은 "점으로서의 능력"이 주목받기 쉽습니다.

다만 실제로 이익이 지속적으로 창출되는 요인을 "점으로서의 능력"에서 찾는 것은 어려운 경우가 많습니다.
표면적으로 비슷한 프로덕트를 가지고 있다는 것과 그 이면에 "시스템으로서의 능력"이 갖춰져 있다는 것은 완전히 다른 상태입니다.

점으로서의 능력은 어디까지나 새로운 영역에 진입하는 계기, 초기의 제품에 다른 곳에는 없는 특징을 부여하는 정도의 것으로 인식해야 하지 않을까요.