사업 창출 프로그램은 필요한가?

새로운 사업을 항상 기획하고 창출하기를 시도하는 것은 기업에게 일상에 침투해 있어야 한다고 생각하기에 "사업 창출 프로그램"의 운용이 목표로 해야 할 모습이라고는 생각하지 않습니다.

한편으로 갑작스럽게 일상화해야 한다고 말해도 침투되지 않으므로 첫 단계로서 굳이 프로그램으로서 임하는 것은 타당할 것입니다.

다행스럽게도 다양한 기업의 프로그램에 대해 설계, 어드바이저리, 심사 등으로 관여할 기회를 얻었습니다. 그 경험을 바탕으로 이번 글에서는 그러한 프로그램을 설계·실시한다면 어떻게 해야 할 것인지에 대한 제 생각을 말씀드리고자 합니다.

*실제로 유효하게 기능하고 있는 프로그램은 실로 적다는 점은 인식하고 있습니다. 어디까지나 사풍·사고방식을 바꾸는 초기적 시책으로서 읽어 주시기 바랍니다.

사업 창출 프로그램의 스텝

자사 능력의 파악

서적에서는 자사가 이익을 만들어 내는 "시스템으로서의 능력"에 주목하여 그 시스템을 크게 일탈하지 않고 "약간의 변경을 가하는" 정도로 실현 가능한 범위에서 사업 기회를 탐색하는 것이 기본이라고 말씀드렸습니다.

특허 기술이나 고객 기반은 알기 쉽기 때문에 자사의 능력 파악을 할 때 주목받기 쉽습니다만, 그 능력은 진입의 계기는 될 수 있어도 신영역에서의 승리를 보장하지 않습니다.

모방 곤란성이 있고 이익을 만들어 내는 것은 "시스템으로서의 능력"입니다.

이 "시스템으로서의 능력"은 특히 다음의 개별 능력에 주목하면 파악하기 쉬울 것입니다.

・새로운 상품·서비스를 기획하는 능력

・상품·서비스를 제조하거나 서비스를 제공하는 오퍼레이션 능력(이 요소로서 매니지먼트가 있다)

・원재료·인원을 조달하는 능력

・영업·마케팅에 의한 판매 능력

이러한 능력을 누가·어떻게 발휘하여 결과적으로 이익을 만들어 내고 있는지를 파악함으로써 자사가 가진 "시스템으로서의 능력"을 파악할 수 있습니다. 특정 능력만에 주목하는 "점의 능력"이 아니라 각 요소가 연결되어 어떻게 이익이 생기고 있는지를 상세히 파악할 필요가 있습니다.

이 시스템에서 크게 일탈한 사업을 성공시키기 위해서는 큰 투자·인수·긴 적자 기간을 각오할 필요가 있습니다. 그 각오가 없음에도 불구하고 기존 시스템에 실리지 않고 장래적으로도 통합될 가능성이 없는 사업에 임하는 것은 리스크가 높습니다.

시스템의 능력 확장은 "약간"으로 보여도 용이하지 않습니다. 예를 들어 영어 교육 사업 프로그릿은 개인 대상 사업으로 크게 성장했습니다만, 창업으로부터 수년간은 법인 대상 매출을 성장시키는 것은 용이하지 않았습니다. 이는 법인 영업 경험자가 없었던 데에 기인합니다.

프로그릿은 법인 영업 경험자를 채용하여 "법인에 대해 영어 교육을 판매한다"의 능력을 익힌 결과 법인 대상 매출을 늘릴 수 있었습니다. 이처럼 "약간"의 능력 확장으로 보여도 신규 채용 등의 시책을 취하지 않으면 용이하게 실현할 수 있는 것이 아닙니다.

사내 인터뷰에 의한 대상 영역 선정(초기적 인사이트)

자사가 진출해야 할 영역을 실무를 통한 인사이트, 구조 변화, 사원들의 정열 등에서 발견합시다. 특히 즉효성이 있고 성과로 이어지기 쉬운 것은, 실무를 통한 인사이트에서 영역을 발견하는 방법입니다. 우선 실무에 종사하고 있는 영업·기술계 담당자들에게 인터뷰를 실시하여 인사이트를 찾아야 합니다.

고객과의 접점이 많은 현장 사원은 많은 초기적인 인사이트를 가지고 있습니다. 이를 우선적으로 파악해야 합니다. 신영역에의 진출을 항상 모색하고 싶다면 인사이트 발견은 일상 업무에 편입되어 있어야 합니다.

여기서 "초기적 인사이트"라고 말하는 것은 논거에는 상당히 부족한 상태이기 때문입니다. 많은 경우는 단일 고객이 말했던 내용이나 이벤트에서 들은 이야기 등 상당히 적은 양의 정보로 구성됩니다. 그러나 이것으로 전혀 상관없습니다.

현장에서 얻은 경험과 미량의 정보로부터 만들어지는 "초기적인 인사이트"는 큰 가치를 가지며 검토의 출발점이 됩니다.

대상 영역 조사

그 영역에 자사가 진출할 가치가 있다는 것을 조사를 통해 파악합시다. 조사는 간단하고 빠르게 행하는 것이 중요합니다. 여기에 시간을 너무 들여서는 안 됩니다. 또한 조사 전에 초기적인 인사이트가 발견되어 있다는 것이 전제입니다. 전혀 인사이트가 없는 상태에서 조사를 행해도 유효한 진입 전략을 그릴 수 있을 확률은 낮고 시간을 낭비합니다.

이 영역 조사에서는 특히 인터뷰를 활용하는 것이 유효한 조사 방법입니다.

인사이트 발견(정확한 인사이트)

대상 영역에 진입하려면 보다 정확한 인사이트가 필요해집니다.

고객이나 선행자들과 거듭되는 대화를 통해 인사이트를 발견합시다. 조기에 전문가의 의견을 도입하면서 고객에게 프레젠 가능한 아이디어를 만들어 프레젠과 피드백을 반복함으로써 정확한 인사이트를 잡읍시다. 다만 "정확한"이라 해도 이 시점에서 논의할 수 있는 고객의 수는 10명에 미치지 못하는 경우가 많아 얻을 수 있는 정보는 역시 한정적입니다. 사업을 개시한 후에 전략을 대폭 수정할 가능성도 충분히 인식해야 합니다.

논의의 과정에서 다듬어진 사업 아이디어는 결과적으로 초기적인 인사이트와 전혀 다른 형태가 되어도 상관없습니다만, 자사의 능력 범위 내에 들어가는 것에 주의합시다.

실행 가능한 전략으로 만들기 위해서는 "약간 새로운 능력을 획득한다"는 정도가 아니면 실현되지 않는 경우가 많습니다. 새로 필요해지는 능력이 너무 많은 경우에는 상응하는 투자를 각오할 필요가 있습니다. 이 경우에는 M&A를 포함하여 검토하고 싶습니다.

최소한의 게이트

스테이지를 세분화하고 사업 리더에게 설명을 요구하는 것은 사업 창출 시에 큰 장애가 됩니다. 비록 사업 리더의 소질이 있는 인간이라도 모티베이션이 크게 깎입니다. 경우에 따라서는 퇴직으로 내몰아 버립니다.

세분화된 게이트나 대량의 프레임워크를 도입함으로써 프로그램의 관리자가 "진척이 있다"라고 안심하고 싶은 마음은 이해합니다만, 프레임워크의 빈칸 채우기나 보고회를 몇 번 행해도 사업으로서 진척이 있는 것은 아니라는 현실을 직시해야 합니다.

게이트의 세분화와 대량의 프레임워크는 사업을 만들어 내지 못합니다.

한편으로 전혀 불명한 것에 투자는 할 수 없습니다.

최소한의 게이트로서 본서는 "고객의 구매 의사 확인", "판매 실적"이라는 두 단계를 제안합니다.

고객에게 자신의 아이디어를 프레젠하여 구매 의사 확인을 먼저 행하고 사내에 제시합니다. 이로써 소규모 예산 투입을 허가합니다. 이는 클라우드웍스가 행한 방법이기도 합니다. 클라우드웍스는 사업을 실제로 시작하기 전에 30개사로부터의 발주 확인을 이미 행한 뒤에 사업을 개시했습니다.

다음으로 소량이라도 상관없으니 판매 실적을 제시합니다. "고객이 실제로 돈을 지불하면서까지 계속 사용할 것인가"라는 사업에서의 최대 과제를 여기서 넘어섭니다.

여기서는 "논리"에 의한 게이트가 아니라 "고객의 행동"에 의한 게이트라는 점이 중요합니다. 논리라는 것은 너무 복잡한 실제 비즈니스를 진행해 가는 데 있어 너무 의지하기 어렵습니다. 또한 객관적인 설명은 거의 불가능하기 때문에 다양한 반대 의견을 뒤집기가 어렵습니다. 유일하게 신뢰할 수 있는 것은 "고객의 행동"이라고 자리매김하고 있습니다.

기동적인 체제 구축

열의 있는 사업 리더가 집중할 수 있는 상태, 예를 들어 소수 인원의 팀에 권한을 부여함으로써 사내 설명을 필요로 하지 않는 상태로 만듦으로써 기동적인 체제를 만들 수 있습니다. 이것이 없는 상태에서 사업을 출범시키는 것은 극히 어렵습니다(사실상 불가능하다고 해도 좋습니다). 사업을 출범시키기 위해서는 이 체제가 있다는 것이 전제가 됩니다.

이 체제는 단기에 구축할 수 없습니다. 조직도를 변경했다 해서 즉시 기능하는 것은 아닙니다. 이 체제가 자사에 없다고 생각된다면 신규 사업에 임하는 것을 습관화하고 조직이 기동적으로 움직일 수 있는 상태로 만들어 갑시다.

또한 사업 리더에게 권한이 집중되기 위해서는 리더 자신에 대한 신뢰가 양성되어 있을 필요가 있습니다. 전혀 실적·신뢰가 없는 인간에게 권력을 집중시킬 수는 없습니다.

사업 출범

사업 창출에서 상정 외의 사태는 반드시 발생합니다. 기동적인 전략 수정을 반복하면서 사업을 출범시켜 갑시다.

이를 위해서도 사업 리더는 전방(판매 현장)에 있을 필요가 있고 고객에의 영업·마케팅을 견인해야 합니다. 초기는 고생합니다만 가능한 한 조기에 무엇에 투자하면 사업이 성장하는지를 작은 실적에서 발견하여 집중 투자 단계로 이행합시다.

사업 리더는 점차 전방 업무(판매 현장)에서 후방 업무로 이행하게 됩니다. 사업을 성장시켜 가기 위한 중요 과제가 "상재 자체"에서 "이익을 내는 시스템 구축"으로 이행하기 때문에 이 움직임은 타당합니다.

리스크의 관리

경제적인 리스크가 발생하는 것은 집중 투자 단계 이후가 됩니다.

그 시점에서는 판매 실적을 볼 수 있으므로 리스크 관리 자체는 비교적 행하기 쉬운 상태에 있습니다.

그 이전이라면 소규모 예산 투입이 되므로 발생하는 리스크로서 경제적인 손실로서는 크지 않습니다. 더 우려해야 할 것은 인사이트가 발견되지 않는다는 리스크입니다.

인사이트는 우발적으로 발견되므로 어쨌든 발견 확률을 올리도록 움직일 필요가 있습니다. 이를 실현하기 위해서는 발견 확률의 향상 및 시행 횟수를 추구하게 됩니다.

즉, 사업 창출의 생각을 공유한 위에서 보다 많은 사원이 고객·선행자와의 대화 수를 증가시키는 것입니다.

집중 투자 단계로

판매 실적을 동반하여 집중 투자할 수 있는 대상을 발견할 수 있었다는 것은 우연 위에 태어난 기적과 같은 일입니다.

사업의 포텐셜을 끝까지 이끌어 내기 위해 집중 투자를 행하고 성장을 가속화시킵시다. 집중 투자의 판단을 너무 미루면 점차 경쟁력은 잃어가고 사업 출범을 견인한 사원들의 모티베이션은 현저히 저하됩니다. 더욱이 사내를 향해서도 "이 회사는 실적이 있는 사업에도 언제까지나 투자하지 않는다"라는 나쁜 시그널을 발신하게 되어 다음의 사업 창출을 방해해 버립니다. 사내에의 메시지성도 포함하여 집중 투자는 행해야 합니다.

구조로 만들려고 한 신규 사업 프로그램은 대부분 기능하지 않는다

여기까지 썼습니다만 세상에서 성공 사례로 여겨지고 있는 신규 사업 프로그램도 포함하여 대부분이 기능하지 않는다는 것은 충분히 인식하고 있습니다. 이 이유로는 "구조로 신규 사업을 만들고 싶다"라는 유혹이 너무 커서 결국은 게이트·프레임워크를 만들었지만 알맹이가 될 사람을 동반하지 못한 데에 있는 것이 아닐까요. 중요한 것은 사업을 출범시킬 수 있는 인간이 어떻게 사내에 계속 존재하고 또한 그 사람을 뒷받침하는 환경이 있는가이며, 장애가 될 만한 게이트나 프레임워크를 다수 마련하는 것이 아닙니다.

게이트·프레임워크를 만들면 어떠한 인간이 운용해도 사업이 태어난다는 것은 실무상 없을 것입니다. 실태로는 사업을 할 수 있는 사람에게 게이트는 우회해야 할 것으로, 경영진에 직담판으로 진행해 버리거나, 무허가로 개시하여 나중에 허가를 받고, 그리고 프로그램에 올라탄 것처럼 보이게 한다는 행동을 취하게 됩니다(회사로서는 우회로가 사용된 것이 아니라 정식 프로그램에 올라타 사업이 태어난 것이라고 주장하는 편이 편리합니다).

어디까지나 사풍을 바꾸기 위해·사업을 만들어 내는 기운을 양성하기 위한 조직적인 시책이라는 자리매김에 머물 것입니다. 목표로는 신규 사업 프로그램을 통해 사업을 만든다기보다 프로그램을 보조 바퀴로 삼으면서 일련의 흐름을 체험해 가는 것이 되지 않을까요. 최종적으로는 일상에 사업을 계속 만들어 내는 생각이 침투하여 "신규 사업 프로그램"은 모습을 감추는 것을 목표로 하면 좋지 않을까 합니다. 사이버에이전트에서는 실제로 일상에 침투한 결과 신규 사업 프로그램은 폐지되어 갔습니다.