자사가 대상으로 삼아야 할 사업 영역

과제 의식: 전략적으로 정한 대상 영역의 부재가 초래하는 증상

"새로운 사업을 생각해 보자"라고 할 때 "어디를 대상으로 생각해야 하는가"라는 논의는 당연히 필요해집니다. 대상 영역을 규정하지 않고 완전히 보텀업에 맡기면 우연히 생활 속에서 떠올린 아이디어가 많이 나오게 되어 회사의 전략과는 일치하지 않는 경향이 있습니다.

애초에 사업 영역이 정해져 있지 않다는 것은 장기 전략의 부재가 배경에 있는 것이 아닐까요. 장기 전략이란 즉 "자사의 목표는 X이다. 현재 보유하고 있는 능력은 Y이다. X를 달성하기 위해서는 Z라는 사업 영역에서 성공하는 것이 전진을 의미한다"라는 것입니다.

장기 전략이 제시되지 않는다면, 극히 랜덤성이 높고 분산된 영역에서 사업안이 경영진을 향해 제시되게 됩니다. 영역이 분산되어 있다면 검토하는 각 사업마다 정보, 지견, 고객 기반을 공유할 수 없는 것에 더해 매번 개별 사업안마다 특정 영역에 진입할지 여부의 시비를 논의하게 됩니다.

전략적 타당성이 없는 영역에 회사가 진입을 결단할 확률은 높지 않기 때문에, "자사가 할 의의를 모르겠다"라는 이유로 부결되는 경우가 많아 제안자는 동기 부여를 잃습니다.

사업 영역을 좁힘으로써 얻어지는 효과:

1. 의사결정의 고속화:

경영으로서 투자 의사가 있는 사업 영역을 규정할 수 있으면, 다음 논점은 "제안된 방법으로 공략할 수 있는가"가 됩니다.
"애초에 이 영역에 가야 하는가"라는 논점에 관해서는 결착되어 있으므로 진입 전략에 집중할 수 있습니다. 검토하는 담당자들도 애초에 진입 의사가 없는 영역에의 진입 전략을 검토하는 낭비를 줄일 수 있습니다.

2. 보텀업에 의한 인사이트 발견

진입 전략을 그리기 위해서는 실제로 고객이나 선행자들과 대화를 반복하는 것이 필요해집니다. 이를 특히 대기업의 경영진이 스스로 행하는 것은 현실적이지 않습니다.
실무에 종사하는 영업 담당이나 개발 담당이 다듬어 가는 것이 타당합니다. 대상으로 삼고자 하는 사업 영역을 명시하면 적절한 담당자들에 의한 자주적인 인사이트 발견을 촉진할 수 있습니다.

3. 경영 자원의 공유

사내에서는 놀랄 만큼 많은 검토가 이루어지고 있습니다만, 각 프로젝트 간에 정보나 네트워크를 공유하지 않는 경우가 많지 않을까요. 애초에 어떤 프로젝트가 검토 단계부터 실제로 진입하여 회사의 사업부로서 확립되기에 이를 확률은 높지 않습니다. 많은 프로젝트는 도중에 좌초됩니다.
다만 좌초된 프로젝트도 모두가 낭비라는 것은 아닙니다. 그 과정에서 많은 정보, 지견, 네트워크, 기술 등을 얻고 있을 것입니다. 이러한 여러 프로젝트에 임하는 과정에서 구축된 자원을 자원으로서 활용하기 위해서는 대상 영역이 좁혀져 있어야 합니다.
최종적인 사업 성공에 이르지 못했다 하더라도 다른 사업에 자원을 패스할 수 있게 됩니다.

영역의 발견 방법:

유감스럽게도 특정 방법으로 워터폴형 프로젝트를 짜면 자동으로 유망한 영역이 발견된다는 것은 없습니다. 대상 영역을 설정하는 것은 비전을 포함한 장기 전략을 그리는 것이기 때문에 특정 분석을 거치면 도출할 수 있다는 주장이 성립되지 않는 것은 타당하겠지요.

서적에서 취재한 기업들이 자사의 영역을 정한 방법도 많은 우발적인 프로세스에 의한 것이었습니다.

이익을 내고 있는 선행자를 알게 된 것이 계기가 된 기업도 있고(실은 이 방법은 실용성이 매우 높습니다), 조사를 통해 구조 변화를 발견한 기업도 있으며, 자신의 개인적인 정열에서 시작한 기업도 있습니다. 서적에서는 주로 4가지 발견 방법에 대해 해설했습니다.

다른 서적에서 해설될 기회는 적지만 실용성이 높다고 느끼는 것은 **"이익을 내는 선행자의 내정을 알고 나서 시작한다"**입니다.

특히 스타트업 대상 서적에서는 과제 기점의 어프로치가 강조되는 경향에 있습니다. 경쟁 환경이 너무 치열하여 선행자 등을 보고 있어서는 즉시 진입 기회가 폐쇄되는 상황이라면 고객만을 따라 진입하는 것은 생각할 수 있습니다만, 통상적인 경쟁 환경하에서는 힌트를 대량으로 주는 선행자가 존재합니다.

선행자가 이익을 내고 있고 성장하고 있다는 것은 어떤 영역에서 수요가 충분히 강하며, 또한 수익성이 높은 비즈니스를 선행자가 발견해 주었다는 것입니다. 자사가 자신의 능력을 활용하여 이미 존재가 증명된 "강한 수요"를 잡는 것을 검토한다는 프로세스는 타당합니다. 또한 수요가 높은 영역에서 "타사와 완전히 다른 서비스를 판매한다"는 것은 진입 시점에 필수가 아닙니다.
오히려 과도하게 차별화를 중시하면 고객으로부터 본 가치라는 관점을 희생하는 경우가 많습니다. "타사와 다르다(차별화가 이루어져 있다)"는 것이 "팔린다(고객이 가치를 느낀다)"는 것을 반드시 보장하지는 않습니다.

한 가지 주의를 말하자면 "개인적인 정열에서 시작한다"고 한다면 적어도 10년은 계속할 각오를 가져야 한다는 것입니다. yutori 가타이시 씨의 발언에서 인상적이었던 것은 "간단한 조사를 통해 이익을 낼 만한 수준의 것을 지속적으로 발매하는 것은 곤란하다. 나는 15세 때부터 어패럴의 세계에 잠겨 왔고 간단한 조사로 그것을 대체할 수 있는 것은 아니다"라는 것이었습니다.

이러한 정열을 가진 사람들이 부딪치는 영역에서 "생활 속에서 우연히 흥미를 가졌으니 조사해 보았다. 시험적으로 진입해 본다"(프로젝트 기간은 3-6개월)고 생각하는 신규 진입자로서는 전혀 통용되지 않는다는 것은 납득하실 수 있지 않을까요.

현재의 능력 기점이 아니라 개인의 정열에서 시작한다는 것은 초기에 사용할 수 있는 경쟁력이 자신의 정열뿐이라는 것입니다. 그것은 충분한 수준에 있다고 말할 수 있을까요. 이것이 충분하다고 말할 수 있다면 yutori, 프로그릿, 아카츠키가 실현한 정열 기점의 진입을 실현할 수 있을지도 모릅니다.

각각의 수법이나 그 사례에 관해서는 서적에서 상세히 다루었으므로 "어떻게 자사에게의 사업 영역을 발견해야 할 것인가"의 참고로 삼아 주시기 바랍니다.